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聆听专家“传道” 启迪企业思维——泉州市组织企业家走进浙江大学

发布日期:2018-11-05 点击次数:426次
为提升企业家战略决策能力和经营管理能力,助推企业转型升级,10月29日至11月3日,泉州市组织部分企业家走进浙江大学,开展“突破瓶颈,转型升级”专题研修班。其间,企业家在课堂上聆听专家学者“传道授业解惑”,实地走访感受当地典型企业发展之路,拓宽视野、启迪思维。
 
企业竞争来自于学习力的竞争
该活动由福建省经济和信息化委员会、泉州市人民政府主办;泉州市经济和信息化委员会、泉州市企业与企业家联合会承办;泉州市中小企业服务中心协办。研修班上,浙江大学城市学院(商学院)常务副院长、教授郑健壮,原浙江大学国家大学科技园宁波分院管理委员会主任陆敏,上海进念企业管理有限公司董事长张平,浙江大学(南浔)物联网产业研究院院长袁康培,浙江大学计算机学院人工智能研究所教授、博导肖俊等专家学者,分享了企业转型升级、新旧动能转化、人才培育、信息技术应用等专题。其间,我市企业家还走进银江科技集团有限公司、新松机器人自动化股份有限公司,汲取当地典型企业发展经验。
 
福建省华远电讯集团董事长、总裁陈文海在研修中感受到了年轻企业家的学习热情,期待研修班结束后,企业间能强强联合、抱团发展。“通过研修班,我认识了很多企业家学员,也领悟了很多。”福建新华旭集团董事长黄炳福感慨,企业家长期处在市场中,可谓春江水暖鸭先知。专家教授则是站在高处看世界,先知先觉。两者看问题的角度不一样。也许前些年大家认为教授讲的东西太前卫了,但几年之后发现一切都实现了。“参加研修班,就是让企业家转换视角,站在更高的高度上看市场。”
 
泉州市闽运兴物流有限责任公司总裁李德苗体会到,未来企业的竞争来自于学习力的竞争,通过学习才能接触到更多信息,也才能更好思考企业未来的发展。“研修班上,教授说转型不能盲目跟风、好高骛远,对此我有了深刻的体会,更加明确企业未来要做怎样的调整,要走什么样的路。对于中小企业来说,要立足本地、发挥自身优势,升级更重要,其中智能化升级是一个重要方向。”
 
研发是推动企业发展原动力
“感谢政府搭建了这么好的平台,让企业家能相聚在浙大,听取教授指点迷津。”信和新材料股份有限公司总经理王书传说,在企业经营中,企业需要与科研院所结合。“教授有丰富的项目研究经验,企业则有敏锐的市场嗅觉,产品技术的落地需要产学研结合。”
 
福建讯网网络科技股份有限公司总经理林文佳告诉记者,通过学习,了解到了更多前瞻性的信息技术。“作为一家互联网企业,2016年,我们开发了美料APP,通过平台,打破了鞋辅材料供需双方信息屏障,撮合了双方的交易。截至今年9月,移动端交易额累计达20亿元。”
学习期间,福建科福材料有限公司副董事长兼执行董事陈维尧则记满了整整两大本笔记。记者看到,笔记中不仅有课堂学习的记录也有自身的心得体会。他认为,实体经济始终是发展主引擎,泉州要利用好华侨优势,做好营销学问。同时,更要把研发作为推动企业发展的原动力。
 
发挥自身优势 实现转型升级
面临经济下行压力和日趋激烈的市场竞争,转型升级、加快新旧动能转换,已成为企业寻求持续发展的关键词。
 
弄清转型与升级的不同含义
浙江大学城市学院(商学院)常务副院长、教授郑健壮认为,转型与升级是两个不同的概念,转型是指产业的转移,而升级是同一个产业技术的提升。转型很重要,但是更要立足于本地,立足于升级,而不是一味地好高骛远、盲目跟进。追求从传统产业向高新产业的转型是必然的,但这需要很多因素和推动力,尤其是需要高层次人才的集聚等。而这些对于一些地方来说,在短期内是不可能实现的,所以,转型升级还是要发挥当前、当地的优势。
 
“产业集群要做强做大,不是做产量,而是要注重研发和营销。”郑健壮分析,转型升级的主体说到底还是企业,因为企业视野、长远目标的不同,这就需要发挥龙头企业的作用。
 
从以制造为中心向以研发为中心转变
数据显示,2009年美国制造业人均附加值为18万美元,2009年韩国制造业人均附加值为8.5万美元,2011年中国制造业人均附加值为3.6万美元。郑健壮分析,发达国家都在微笑曲线两端持续发力,而中国制造则仍处在没有技术含量的制造阶段。“传统制造业一定要‘瘦身’,要从以制造为中心向以研发为中心转变,这就是升级。制造业转型升级不是要放弃制造,而是要把没有技术含量的环节外包。”
 
在郑健壮看来,不同产业有不同的微笑曲线。“如果一个产业,研发附加值最高,那么研发成为其重点转型升级方向,价值链呈现出L型;如果一个产业,营销附加值最高,那么营销则成为转型升级方向,价值链呈现出J型。以伞业为例,经过测算分析,该行业价值链呈现L型,该行业的转型升级的方向就应当要不断研发、创新新产品。”
 
以技术入股提升产学研合作
“全球化新型产业业态,它直接影响或者是确定了企业在全球产业链的价值分工。”原浙江大学国家大学科技园宁波分院管理委员会主任陆敏分析,通常产品有创意、设计、生产、分销、物流等环节。苹果公司的商业模式为,致力于品牌打造和产品整体设计研发,将生产环节分包出去,由此获得最大的利润份额并掌握整个价值链分配的话语权。
 
对于技术,陆敏提出了“不求所有,但求所用。”他认为,无论从现实还是未来考虑,企业都需要在技术和观念上不断创新,把握机会,特别是对机会前瞻性的把握至关重要。但是要完全依靠企业内部实现创新不现实。这需要企业与科技人员合作创新,特别是加强与企业外的科技人员合作。“这几年,我们一直在理论和实践层面上,提倡科技人员技术入股与企业家组成公司,特别是鼓励科技人员私人入股,真正解决科技人员与企业联系不紧密的问题。”
 
形成数据洼地 成就产业高地
物联网、大数据、虚拟技术、人工智能等已经成为时代热词,随着技术的日趋成熟,信息技术将越来越深刻地影响着人们未来的生活,也正颠覆着制造业的产业模式。
 
数据业务化 业务数据化
“创新能力是企业腾飞的隐形翅膀,世界已进入创新能力大比拼时代。”浙江大学(南浔)物联网产业研究院院长袁康培认为,数据是第一生产资料,没有形成数据的洼地,就难以成就产业的高地。“对于企业而言,要实现数据业务化、业务数据化。”
 
在袁康培看来,未来一家企业如果无法实现数据业务化、业务数据化,企业就仅仅是一个生产车间。“随着物联网的发展和传感器的升级,以及5G时代的到来,信息量将呈现爆发式增长。借力物联网技术、大数据分析、云计算等信息技术,传统制造业要向服务型制造转变。”
袁康培举例,未来保险业的出路在于成为服务型的互联网公司,比如,在车辆上安装众多传感器,当车主酒后上车,车内传感器便能检测到酒精浓度,传感器一方面阻止车主启动汽车,另一方面主动为车主就近寻找代驾服务。
 
信息技术将颠覆产业模式
如今,“区块链”已成为耳熟能详的时代热词。据介绍,区块链是一种按照时间顺序将数据区块以顺序相连的方式组合成的一种链式数据结构,并以密码学方式保证的不可篡改和不可伪造的分布式账本。
 
“正如每天在一个班的学生中,选择一位表现最好的学生,由他将这一天的学习信息锁进一个抽屉中,钥匙有且仅有一把;第二天由另一位表现最好的学生,将这一天的学习信息和前一天的钥匙一同锁进第二个抽屉,日复一日以此类推,便形成一个个区块。一旦有人想篡改其中一个抽屉中的资料,他就必须依次打开前面的抽屉,持续篡改其中的信息。用区块链的说法,就是每开一次抽屉,抽屉中的哈希值就要改变,而这是一个庞大的工程。”袁康培分析,在区块链中,数据难以篡改和伪造。“未来运用区块链治理社会,造假将无所遁形。每个人是区块链上的一个节点,由此实现去中心化。”
 
同时,虚拟技术将更广泛得到运用,并将颠覆产业模式。袁康培说,未来,每样东西都将成为数据入口,通过APP、虚拟眼睛头盔等就可以进入某个立体式空间。“以后,售楼处也不再需要沙盘,通过虚拟技术购房者就可以直接进入建筑规划图纸中,身临其境感受房屋格局。”
 
对于人工智能,在浙江大学计算机学院人工智能研究所教授、博导肖俊看来,未来,通用技术公司将打通产业链构建生态;金融、安防、医疗、汽车、零售在人工智能发展上率先爆发;人工智能将与物联网融合发展;人工智能计算将逐渐向本地迁移。
 
建立激励机制 培养留住人才
人才为什么留不住?人才体系要如何建设?这一问题始终困扰着一些企业家。上海进念企业管理有限公司董事长张平分享了企业发展战略与人才体系建设,为企业家留住人才、培养人才提供新的视角。
 
企业文化源于企业内生动力
“人才是种出来的,需要合适的土壤和环境。”张平开宗明义,千里之行始于目标,人才培养也是如此,要有目标,也要有落地的路径。“企业战略目标包括愿景、使命、价值观,它们构成企业文化;实现战略目标的工具包括分解目标、考核和激励,它们构成企业制度。这六要素是企业的核心。”张平说。
 
在张平看来,有了愿景,企业在实现梦想过程中,就不会感到辛劳,而是感到踏实;团队和团伙的差别在于,前者有使命感。比如,迪士尼的使命在于,让世界充满快乐。同时,企业只有拥有价值观才能走得远。“企业文化,应当是企业上上下下习惯了的行为,是支持公司前进的能量,是凝聚员工的内部动力。”
 
人才在机制中成长
共同的愿景、明确的责任、严格的考核和有效的激励,这些要素共同组成企业激励机制。“人才是在企业机制中成长的,企业无法吸引人才,在于没有人才成长机制。”张平提出要构建可复制绩效模式,这一模式具备了平衡性、驱动力和导向性。
 
具体来说,企业愿景是导航系统,价值创造、价值评估、价值分配则围绕愿景成为动力系统。要让导航系统和动力系统运转起来,需要四大平衡体系,包括员工能力、岗位、绩效、薪酬。首先要测算员工的能力,并放置到合适的岗位上,创造价值,企业要建立起职位体系、用人机制;同时,企业要建立牵引机制、绩效体系,评估员工创造的价值;在此基础上,建立激励机制、薪酬体系,以薪酬的方式实现价值分配;此外,企业建立留人机制、价值体系,激起员工价值再创造。
 
实际操作中,张平分析,第一步,要提炼企业文化。在愿景上,要成为什么样的企业;在使命上,要承担什么样的责任;在价值观上,要秉承什么样的原则。企业文化不是口号,而是企业能量与源泉。第二步,建立目标牵引机制,将集团目标层层分解,并与绩效考核、薪酬挂钩。第三步,建立绩效管理体系,确定绩效目标,包括目标确认、标准、时间、节点、激励政策,这是起点;接下来进行绩效辅导,跟踪进度、辅导沟通、提供支持;然后进行绩效评估、量化考核、质化考核;最后进行绩效反馈,总结成绩、兑现奖惩。其中,绩效辅导和绩效反馈常常被企业忽略,而这两个要素恰恰是人才培养的过程。第四步,设计薪酬绩效模式,工资应当成为资本而非成本,创造工资与利润平衡的机制。明确激励导向,当员工低能力、高业绩,采取奖励+培训;当员工高能力、高业绩,采取晋升+奖励;当员工高能力、低业绩,采取沟通+激励;当员工低业绩、低能力,采取调岗+培训。设计薪酬体系,采用动态薪酬体系,能力提升薪酬也随之提升。
 
不同时期采取不同人才规划
张平说,民营企业在人才管理上常常存在误区,迷信空降兵,不习惯培养人才;只信任自家人,不信任经理人;能人做事,庸人监督;老人掌权,家人管钱,外人做事;一司两制,制度双轨;老板事无巨细,人才束手束脚。
 
“民营企业在不同时期要采用不同的人才规划。”张平分析,当企业战略为增长战略时,对人才采取洼地战略,薪酬则采用领先战略。当企业为稳定战略时,要采取激活的人才战略,适当引入空降兵,提升人才活力,此时的薪酬战略为跟进战略。
 
张平认为,人才维度包括人品、能力、业绩、忠诚,人品是选出来的,不是培养出来的,招聘时要重点看人品;能力是用出来的;业绩是激励出来的;忠诚是感动出来的。
 
(来源:泉州晚报)