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如何判断一家企业是不是好企业?

发布日期:2022-02-17 点击次数:1654次

       如何判断一家企业是不是好企业?

       “现代管理学之父”德鲁克在《管理:使命,责任,实务》中阐释得很清晰。

       “判断一个企业是不是好企业,除了经济维度,还需要有一个社会维度。社会维度是有关企业存亡的一个重要维度,企业是社会和经济的产物,社会或经济可以在一夜之间就使任何企业不复存在。”  

       进入新时代,推动实现共同富裕被摆到了更加重要的位置上。这更需要每个企业与机构对于自己的社会功能与价值做一个全面的审视、更新、变革与提升。

       把企业的社会功能与作用贯穿到企业的整个战略与管理之中,这已经是企业生存与长期健康发展的一个必要条件。

       什么样的企业是好企业?

       在不同的国家,不同的历史时期,社会对企业有着不同的评价标准。不同的人心中也会有不同的答案。

       通常人们认为,企业追求盈利是再自然不过的事,表面上看这当然没错,但是试想一下,当代的企业仅仅追求财务目标就可以了吗?

       事实上,人们对于好企业的判断通常会有自己的标准。

       如美国《财富》杂志每年都会根据营业收入,利润额,净资产收益率,利润率等财务信息发布世界500强排行榜。

       另外,全球顶尖的商业管理杂志《哈佛商业评论》从2010年开始每年都会公布“全球最佳首席执行官”评选榜单。

       根据这个榜单,2014年亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯居第一位。

       但是在2015年的排名中,贝佐斯却排在了第87位,而之前排在第六位的诺和诺德的CEO(首席执行官)索文森却登上了榜首。

       是什么导致两年间的排名出现如此大的变化呢?

       于是我们对此进行了调研,发现原来是《哈佛商业评论》调整了衡量标准。

       2015年之前,它的评价标准只有财务指标,也就是关注每位首席执行官在任期间公司的财务表现。

       但从2015年开始加入了非财务性指标ESG,其中,财务排名权重占80%,ESG权重占20%。

       由于这一指标的变化,亚马逊公司虽然财务排名第一,但ESG排名为第828名,所以整体排名为第87名。

       而仅仅参照财务回报的话,诺和诺德名列第六,但是该公司在ESG方面表现优异,受益于这一因素,索文森最终摘得桂冠。

       进一步的研究显示,《哈佛商业评论》在评选标准方面的改变并非一个特例,我们发现有很多机构在评价公司好与坏的时候,都加入了类似ESG的维度。

       早在1990年美国KLD公司[健达(Kinder),莱登伯格(Lydenberg),多米尼(Domini)这三家公司的合称]就推出了多米尼400社会指数,成为美国第一个以ESG为筛选标准的指数。

       随后一些国际组织、国家监管机构、股票交易所分别制定了各自的ESG信息披露的原则指引;

       国际主要评级机构,如MSCI(摩根士丹利资本国际公司)和富时罗素也开始对企业ESG履行情况进行分析和评级;

       还有一些金融投资机构也发布ESG投资指南,在投资过程中进行资产配置。

       如今,ESG在国际上已经成为一种潮流。在中国,我们也目睹了类似趋势的事件。

       2018年6月1日,A股首批226只股票已被正式纳入MSCI新兴市场指数; 

       2018年9月30日,证监会修订《上市公司治理准则》,确立了ESG信息披露基本框架; 

       2019年8月15日,中国平安集团首席财务官姚波,在公司2019年中期业绩发布会上宣布,中国平安首次把ESG标准融入公司管理,搭建了国内首个上市公司ESG政策体系。

       此外,一些企业家也开始对“企业存在的目标”做出新的诠释。

       2019年5月5日腾讯CEO马化腾通过他的朋友圈宣布腾讯最新的愿景与使命是“科技向善”。

       2019年8月19日,美国商业组织“商业圆桌会议”(Business Roundtable)发布了一份由181位美国顶级公司CEO(包括贝佐斯,库克等)共同签署的文件一一《公司宗旨宣言书》。

       该文件旨在重新定义公司运营的宗旨:公司的首要任务是创造一个更美好的社会,而不再是股东利益最大化。

       2019年9月10日,阿里巴巴正式公布“新六脉神剑”理论,对阿里巴巴的使命,愿景,价值观进行了全面升级,提出了“客户第一,员工第二,股东第三”的企业价值观。

       上述的变化让我们意识到,人们对于好企业的判断标准是在不断演变的。

       事实上,想要定义一个“好企业”的难度超乎想象。每一个时期社会总体对企业的期待都会投向一个比较一致的关注点。

       例如,企业发展早期的时候,大家普遍认为“经济效益最大化”的企业就是好企业。

       如20世纪50年代,通用电气营业额占美国GNP(国民生产总值)的3%,当时社会上流传着“对通用有益的事情,就一定有益于美国”的观点。

       这时候大家的关注点是能否解决就业,能否赚钱,而对于是否存在环境污染,是否关注利益相关方等并不是很在意。

       但是,随着时间推移,企业逐渐成为社会发展的中坚力量。企业创造了大量的财富,带动了就业,推动了创造发明,产生了新的技术和新的社会文化。与此同时,企业也带来一系列社会问题。

       如贫富差距,劳资矛盾,贪欲膨胀,欺诈隐瞒,环境破坏,资源掠夺等。

       人们逐渐意识到,仅仅追求经济效益的企业,不一定就是好企业。

       好企业需要顺应时代的潮流,能够承担社会责任,解决社会问题,成为社会所需要的企业。

       如何成为社会所需要的企业?

       按照社会经济学的说法,企业不是独立于市场的孤岛,而是存在于社会文化背景之中的,企业与人文,社会,文化交织在一起构成了一个有机的组织系统。

       因此企业也是社会文化构成的一部分,未来的企业必须要有人文关怀,社会责任担当。

       德鲁克也持有同样的观点,他认为,

       没有一个组织能够独立存在并以自身的存在作为目的。每个组织都是社会的一个器官,而且也是为了社会而存在。

       作为一个社会组织,企业应该关注其在社会中的角色,关注更大范围内的利益相关方群体。

       企业是社会的一部分,社会给了企业发展的土壤,所以企业要回报社会。社会责任是企业与生俱来的使命,也是其得以长远发展的关键。

       实际上,社会大众和企业之间已经达成了一种共识,即企业存在的价值归根结底是对社会有价值,是为社会创造价值,与单纯追求利润目标相比,追求社会价值也是企业应该选择的一种行为方式。

       未来的好企业应该是经济价值和社会价值双重驱动的企业,而不只是强调经济利益。

       具体来讲就是,以企业的可持续发展为目标,以实现企业的经济价值和社会价值为驱动力的企业。

       这些企业对于社会价值的定义范围,包括但不限于企业社会责任,同时着眼于地球和子孙后代乃至与整个社会的可持续发展相关的社会议题。

       企业如何实现经济价值的同时创造社会价值?

       企业如何在实现经济价值的同时创造社会价值,实现经济价值和社会价值双重驱动?

       我们从企业可持续发展的角度,分析了国内外大量的理论和优秀企业的共益实践案例,总结出了“企业共益实践三部曲”。

       1. 企业需要有一个共益的价值观

       我们认为企业在社会价值方向的探索,最好的方式就是把它视为企业的使命,愿景和价值观的一部分,同时把这些内容当作企业经营的最基本的要素。

       一家企业如果想成为共益企业,首先要有一个利他的共益的使命、愿景、价值观,总结出自己企业的核心理念。

       吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中提到:

       在大多数高瞻远瞩的公司的整个历史中,我们发现一种超越经济因素的核心理念,而且,重要的是,他们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。

       因此,要想成为一家高瞻远瞩的企业,必须要有一个超越利润的长远目标和一个坚定的核心价值观。这跟我们提出的共益价值观在理念上有异曲同工之妙。

       共益的价值观,就体现了企业着眼于未来,能够兼顾经济效益与社会价值,兼顾利益相关方的长期可持续发展的方向。

       在中国,大部分企业的决策权掌握在企业家手中,因此,企业家的格局与价值观对企业价值观的形成至关重要。

       日本著名企业家,被尊为“经营之圣”的京瓷创始人稻盛和夫曾在《活法》一书中提到:

       领导者最重要的资质,从来都不是能力,而是他的思维方式。企业领导者应将经营目的导向‘利他’的正念。

       以‘利他’出发的经营观,加上持续关注外部环境变化而做出努力,是我认为经营者维持企业卓越的基本心法。

       企业一般都有自己的愿景、使命和价值观。

       企业愿景是描绘未来的图景,是对未来5年、10年、20年的阶段性规划,主要回答的是“我想成为什么”的问题。

       企业使命也可以称为宗旨,目的,它主要回答的是“我是谁,我要做什么”这一根本性的问题。企业使命反映了一个企业之所以存在的理由或价值,是企业的灵魂所在。

       德鲁克曾说:“定义一个企业不是用它的名称,规章或条例来界定的…而是每个企业的宗旨和使命。”

       企业价值观是一个企业的信仰和价值表达,主要回答“我们要提倡什么”的问题。如果说规章制度是企业的法律,那么价值观就是企业的道德标准,是一个企业最重要的和永恒的信条。

       我们在研究中发现,很多企业对愿景、使命和价值观并没有清晰的描述,有的只有价值观,没有愿景和使命。

       从企业对愿景、使命、价值观的描述上看,很多企业对于三者的定义和内涵还没有清晰的认知。

       同时还发现,优秀的企业一般都有清晰的愿景、使命和价值观。它们虽然各有侧重,表述各异,但大都有一个共同点,就是基本包含了共益理念中所表达的某些核心要点。

       如尊重员工,服务顾客,保护利益相关方权益,保护环境,承担社会责任等。

       可能有的人会说,初创企业本身就面临生存的威胁,没有必要考虑这些吧!但是研究表明,高瞻远瞩的企业通常并不是在成功之后才拥有崇高的理想和核心的理念,而是在它们还奋力求生时就已如此。

       这里想特别说明的是,企业的使命和价值也不是一成不变的,它有时会随着时间以及企业的不同发展阶段而变化。

       2. 寻找并发现业务与社会痛点的结合点

       该部分是共益企业实践中挑战最大的环节,这会对企业的后续计划和成果产生很大的影响,同时也是目前企业面临的最大挑战。

       事实上,当公司决定参与一个社会问题时,首先遇到的问题是:“我们要做什么项目?如何选择项目?”

       这从来都是很困难的问题,当企业决定要去做一些对社会有利的事情时,必须经历这个过程。

       然而社会问题多种多样,范围也极广,不同的国家和地区面临的社会问题也不一样。而企业可以投入的资源却是有限的。企业需要衡量资源投入与解决社会问题所需要的资源之间是否匹配。所以,只有经过努力思考和研究之后,才能得出答案,而且正确的答案通常都不是显而易见的。

       大部分企业都是在实践探索中慢慢地找到正确的方向,然后通过各种修正,最终找到最佳、最有效的实践方法。

       从企业参与社会活动的历史来看,在中国,企业家通常会选择捐赠或成立基金会,CSR部门的方式参与社会活动。

       企业参与的领域往往是取决于企业家的个人偏好和愿望,不会考虑选定的社会问题与自身的业务之间的相关性。

       当企业解决社会问题时,由于企业对社会问题的专业领域不了解,所以很容易走弯路,造成社会成本的浪费。

       同时还有可能面临一些资源的制约,比如资金的限制或企业能力的限制。

       这样的做法往往不能给社会问题提供有效的解决方案,导致企业家对资源利用的效率以及社会成果感到不满,这很有可能会减少企业继续该项目的可持续性动力。

       那么我们该如何科学地决策企业要参与的社会问题呢?

       基于大量案例研究,我们认为,要想更好和更有效地实践共益理念,首先,企业应该有一个清醒的自我认知。

       从自己的核心业务出发,想清楚自己企业的核心能力是什么,并对自己本身的业务,流程,核心能力进行自检和梳理。

       其次,企业要将业务所涉及的方方面面(包括业务,产品,员工,产业链上下游关系等)与社会痛点联系起来,找到两者的连接处。

       那么社会痛点如何去寻找?每个人对社会痛点都有不同的认知,每个企业也是如此。

       有的企业关注公司业务运营层面与社会的连接点,如注重保护客户,员工以及供应商等相关利益方的利益,在设计,生产,流通,消费等各产业链环节注重环保,在生产运输过程中会处理好环境污染,排水,废弃物及化学物品等。

       有的企业或许会根据自己的观察,政府的工作报告或者行业报告等去寻找社会痛点。

       虽然各家企业寻找社会痛点的方式不同,但我们发现在国际层面有更加科学严谨的标准出现,而对这样的标准的了解和应用,或许能够帮助企业更加系统地找到自身业务和痛点的结合点。

       在这里我们介绍一套国际标准,这也是目前很多企业寻找社会痛点所参照的,它就是联合国2015年推出的经济,环境及社会等17项可持续发展目标,SDGS涵盖了更为广泛的社会问题,企业可以结合自身的业务对标这些社会问题进行实践。

       1
       无贫穷
       在全世界消除一切形式的贫困
 
       2
       零饥饿
       消除饥饿,实现粮食安全,改善营养状况和促进可持续农业
 
       3       
       良好健康与福祉
       确保健康的生活方式,促进各年龄段人群的福祉
 
       4
       优质教育
       确保包容和公平的优质教育,让全民终身享有学习机会
 
       5
       性别平等
       性别平等不仅是一项基本人权,而且是和平、繁荣和可持续世界的基石
 
       6
       清洁饮水和卫生设施
       为所有人提供水和环境卫生并对其进行可持续管理
 
       7
       经济适用的清洁能源
       确保人人获得负担得起的、可靠和可持续的现代能源
 
       
       体面工作和经济增长
       促进持久、包容和可持续经济增长,促进充分的生产性就业和人人获得体面工作
 
       9
       产业、创新和基础设施
       基础设施投资对实现可持续发展至关重要
 
       10
       减少不平等
       减少国家内部和国家之间的不平等
 
       11
              可持续城市和社区
建设包容、安全、有抵御灾害能力和可持续的城市和人类住区
 
       12
       负责任消费和生产
       产业、创新和基础设施
 
       13
       气候行动
       气候变化是跨越国界的全球性挑战
 
       14
       水下生物
       保护水下生物
 
       15
       陆地生物
       可持续管理森林,防治荒漠化,制止和扭转土地退化,遏制生物多样性的丧失
 
       16
       和平、正义与强大机构
       让所有人都能诉诸司法,在各级建立有效、负责和包容的机构
 
       17
       促进目标实现的伙伴关系
       重振可持续发展全球伙伴关系
       联合国可持续发展目标
 

       让我们来看一个例子,台达集团是电源管理与散热管理解决方案的全球领先厂商,台达以“环保,节能,爱地球”为经营使命。

       创始人郑崇华经常思考,“如何将企业经营与实践企业社会责任相结合,打造一个可持续的未来”。

       首先,台达集团从自身的核心竞争力出发,在产品,厂区与绿色建筑三个方面着手实践节能减碳活动。

       其次,台达结合自身环保节能的业务优势,对标联合国发布的17项可持续发展目标,并通过企业社会责任网站利益相关方问卷回馈意见,了解主要利益相关方的关注议题及对各议题关注的程度再结合企业实际运营能力选出了八项社会议题。

       八项议题分别是:优质教育、廉价和清洁能源、体面工作和经济增长,工业创新和基础设施,可持续城市和社区,负责任的消费和生产、气候行动、促进目标实现的伙伴关系。

       最后,在确定企业想要解决的社会问题之后,在这些连接处,通过创新的解决方案,确定共益战略方向以及具体操作做法。

       如台达集团对标联合国发展目标找到了八项社会议题,那么它该如何去做呢?

       在廉价和清洁能源方面,台达从2006- 2018年,利用自身环保节能优势,共打造并捐赠27栋绿色建筑,成为绿色建筑的倡导者。

       其中台达捐赠的绿色校园小学被拍摄制作成纪录片,于35个国家和地区播映,并获得了高雄绿色建筑大奖。

       在优质教育方面,台达主要从四个方面促进教育及终身学习:推动基础学科教育;开展能源,水资源与绿色建筑等环境教育;协助提高发展中国家教育机会;在企业内部建立人才培育机制,以迈向终身学习。

       再比如,一些科技公司利用自身的技术优势也找到了与社会痛点相结合的创新的解决方案。

       如百度,今日头条等公司利用自己的人工智能技术帮助寻找走失儿童,苹果利用科技研发能力为残障人群使用苹果手机开发各类辅助功能。

       再有,农业企业铁骑力士呼应国家“百企帮百村”的精准扶贫项目,结合自己在农业养殖领域的核心业务能力,帮助大凉山地区的农民通过养猪脱贫。

       3.  全方位的制度保障

       任何一种战略方案的落地执行都离不开制度保障。实践共益理人必须要靠制度保驾护航,否则就只能停留在口号上,不能落地执行或者是实践效果不理想。

       因此,制定严格的制度保障和监督,评估体系在反复试错的过程中修改、沉淀、迭代创新很重要。

       通过制度保障和公司内部的一系列的评价体系才能确保公司共益战略及解决方案能够高效地实施,最终实现公司的使命、愿景和价值观。

       由于每个公司的发展情况不同,侧重点不同,所以公司的制度保障也会不一样。

       关于制度保障可以从以下几个方面进行构建:公司治理结构(董事会),内部组织结构(执行机构),财务安排(资金),人员配置(人力),具体实施方案,等等。

       第一,   在公司治理结构方面,需要根据共益理念要求对公司的治理机制进行优化。

       在价值观上,公司治理的指导方针应该由股东价值主导向经济和社会价值的综合价值主导转变,也可以考虑在董事会中加入具有共益理念的外部董事。

       在治理机构上,积极推动外部关键利益相关方参与,在决策和活动中充分考虑社会和环境因素及利益相关方期望,尊重利益相关方利益。

       确保治理结构和决策程序满足企业实现可持续发展的需要,真正实现由纯粹的经济型治理向综合价值型治理转变。

       第二,在内部组织结构方面,有的企业设立专门的企业基金会。

       有的设立可持续发展部门或企业社会责任部门,负责与社会问题对接但最好是企业领导人直接参与。

       第三,在财务安排方面,需要有一定的资金支持。

       比如腾讯每年把营业收入的2%投入到社会公益问题上,而德龙钢铁针对企业的环保问题提出了“不设限”的财务支持方案。

       同样,在人员配置上也需要大量的专业人才。

       第四,在具体实施方案方面,为了保障公司的理念能够充分渗透到每一位员工,公司应将共益理念融入企业文化中,从向所有新员工介绍企业的社会和环境目标开始,将这些目标纳入员工手册,就企业使命开展全体员工培训。

       为了让员工与企业价值联系起来,最佳方法之一就是让他们亲身体验公益项目。

       开展员工和管理层绩效考核时,参照企业的社会和环境目标,将社会环境和环境绩效与年终奖或其他奖励挂钩。

       一旦领导层公开做出责任承诺,就需要经常正式地和非正式地在各部门,各层级进行广泛而深入的宣传,让每一位员工理解企业的承诺是什么,明确要求每一位员工贯彻落实企业承诺,并将其拓展至与企业密切相关的价值链成员。

       不同的行业有不同的行业特征,企业在长期的发展中也积累了自己的优势和核心能力,我们认为企业在实践共益理念时应该结合行业特性以及自身的业务,找到与社会痛点的结合点。

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浙江大学企业家研修项目(部分)

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(作者:朱睿  李梦军)
(来源:《未来好企业》)
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