什么样的企业是好企业？

       在不同的国家，不同的历史时期，社会对企业有着不同的评价标准。不同的人心中也会有不同的答案。

       通常人们认为，企业追求盈利是再自然不过的事，表面上看这当然没错，但是试想一下，当代的企业仅仅追求财务目标就可以了吗？

       事实上，人们对于好企业的判断通常会有自己的标准。

       如美国《财富》杂志每年都会根据营业收入，利润额，净资产收益率，利润率等财务信息发布世界500强排行榜。

       另外，全球顶尖的商业管理杂志《哈佛商业评论》从2010年开始每年都会公布“全球最佳首席执行官”评选榜单。

       根据这个榜单，2014年亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯居第一位。

       是什么导致两年间的排名出现如此大的变化呢？

       于是我们对此进行了调研，发现原来是《哈佛商业评论》调整了衡量标准。

       2015年之前，它的评价标准只有财务指标，也就是关注每位首席执行官在任期间公司的财务表现。

       由于这一指标的变化，亚马逊公司虽然财务排名第一，但ESG排名为第828名，所以整体排名为第87名。

       而仅仅参照财务回报的话，诺和诺德名列第六，但是该公司在ESG方面表现优异，受益于这一因素，索文森最终摘得桂冠。

       进一步的研究显示，《哈佛商业评论》在评选标准方面的改变并非一个特例，我们发现有很多机构在评价公司好与坏的时候，都加入了类似ESG的维度。

       早在1990年美国KLD公司[健达（Kinder），莱登伯格（Lydenberg），多米尼（Domini）这三家公司的合称]就推出了多米尼400社会指数，成为美国第一个以ESG为筛选标准的指数。

       如今，ESG在国际上已经成为一种潮流。在中国，我们也目睹了类似趋势的事件。

       2018年6月1日，A股首批226只股票已被正式纳入MSCI新兴市场指数; 

       此外，一些企业家也开始对“企业存在的目标”做出新的诠释。

       2019年5月5日腾讯CEO马化腾通过他的朋友圈宣布腾讯最新的愿景与使命是“科技向善”。

       上述的变化让我们意识到，人们对于好企业的判断标准是在不断演变的。

       事实上，想要定义一个“好企业”的难度超乎想象。每一个时期社会总体对企业的期待都会投向一个比较一致的关注点。

       例如，企业发展早期的时候，大家普遍认为“经济效益最大化”的企业就是好企业。

       如20世纪50年代，通用电气营业额占美国GNP（国民生产总值）的3％，当时社会上流传着“对通用有益的事情，就一定有益于美国”的观点。

       但是，随着时间推移，企业逐渐成为社会发展的中坚力量。企业创造了大量的财富，带动了就业，推动了创造发明，产生了新的技术和新的社会文化。与此同时，企业也带来一系列社会问题。

       如贫富差距，劳资矛盾，贪欲膨胀，欺诈隐瞒，环境破坏，资源掠夺等。

       人们逐渐意识到，仅仅追求经济效益的企业，不一定就是好企业。

       好企业需要顺应时代的潮流，能够承担社会责任，解决社会问题，成为社会所需要的企业。

       如何成为社会所需要的企业？

       按照社会经济学的说法，企业不是独立于市场的孤岛，而是存在于社会文化背景之中的，企业与人文，社会，文化交织在一起构成了一个有机的组织系统。

       因此企业也是社会文化构成的一部分，未来的企业必须要有人文关怀，社会责任担当。

       德鲁克也持有同样的观点，他认为，

       没有一个组织能够独立存在并以自身的存在作为目的。每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在。

       实际上，社会大众和企业之间已经达成了一种共识，即企业存在的价值归根结底是对社会有价值，是为社会创造价值，与单纯追求利润目标相比，追求社会价值也是企业应该选择的一种行为方式。

       未来的好企业应该是经济价值和社会价值双重驱动的企业，而不只是强调经济利益。

       具体来讲就是，以企业的可持续发展为目标，以实现企业的经济价值和社会价值为驱动力的企业。

       这些企业对于社会价值的定义范围，包括但不限于企业社会责任，同时着眼于地球和子孙后代乃至与整个社会的可持续发展相关的社会议题。

       企业如何实现经济价值的同时创造社会价值？

       企业如何在实现经济价值的同时创造社会价值，实现经济价值和社会价值双重驱动？

       我们从企业可持续发展的角度，分析了国内外大量的理论和优秀企业的共益实践案例，总结出了“企业共益实践三部曲”。

       1. 企业需要有一个共益的价值观

       一家企业如果想成为共益企业，首先要有一个利他的共益的使命、愿景、价值观，总结出自己企业的核心理念。

       吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》一书中提到：

       在大多数高瞻远瞩的公司的整个历史中，我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，他们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。

       因此，要想成为一家高瞻远瞩的企业，必须要有一个超越利润的长远目标和一个坚定的核心价值观。这跟我们提出的共益价值观在理念上有异曲同工之妙。

       共益的价值观，就体现了企业着眼于未来，能够兼顾经济效益与社会价值，兼顾利益相关方的长期可持续发展的方向。

       在中国，大部分企业的决策权掌握在企业家手中，因此，企业家的格局与价值观对企业价值观的形成至关重要。

       日本著名企业家，被尊为“经营之圣”的京瓷创始人稻盛和夫曾在《活法》一书中提到：

       领导者最重要的资质，从来都不是能力，而是他的思维方式。企业领导者应将经营目的导向‘利他’的正念。

       企业愿景是描绘未来的图景，是对未来5年、10年、20年的阶段性规划，主要回答的是“我想成为什么”的问题。

       我们在研究中发现，很多企业对愿景、使命和价值观并没有清晰的描述，有的只有价值观，没有愿景和使命。

       从企业对愿景、使命、价值观的描述上看，很多企业对于三者的定义和内涵还没有清晰的认知。

       同时还发现，优秀的企业一般都有清晰的愿景、使命和价值观。它们虽然各有侧重，表述各异，但大都有一个共同点，就是基本包含了共益理念中所表达的某些核心要点。

       如尊重员工，服务顾客，保护利益相关方权益，保护环境，承担社会责任等。

       可能有的人会说，初创企业本身就面临生存的威胁，没有必要考虑这些吧！但是研究表明，高瞻远瞩的企业通常并不是在成功之后才拥有崇高的理想和核心的理念，而是在它们还奋力求生时就已如此。

       这里想特别说明的是，企业的使命和价值也不是一成不变的，它有时会随着时间以及企业的不同发展阶段而变化。

       该部分是共益企业实践中挑战最大的环节，这会对企业的后续计划和成果产生很大的影响，同时也是目前企业面临的最大挑战。

       事实上，当公司决定参与一个社会问题时，首先遇到的问题是：“我们要做什么项目？如何选择项目？”

       这从来都是很困难的问题，当企业决定要去做一些对社会有利的事情时，必须经历这个过程。

       然而社会问题多种多样，范围也极广，不同的国家和地区面临的社会问题也不一样。而企业可以投入的资源却是有限的。企业需要衡量资源投入与解决社会问题所需要的资源之间是否匹配。所以，只有经过努力思考和研究之后，才能得出答案，而且正确的答案通常都不是显而易见的。

       大部分企业都是在实践探索中慢慢地找到正确的方向，然后通过各种修正，最终找到最佳、最有效的实践方法。

       从企业参与社会活动的历史来看，在中国，企业家通常会选择捐赠或成立基金会，CSR部门的方式参与社会活动。

       那么我们该如何科学地决策企业要参与的社会问题呢？

       基于大量案例研究，我们认为，要想更好和更有效地实践共益理念，首先，企业应该有一个清醒的自我认知。

       从自己的核心业务出发，想清楚自己企业的核心能力是什么，并对自己本身的业务，流程，核心能力进行自检和梳理。

       其次，企业要将业务所涉及的方方面面（包括业务，产品，员工，产业链上下游关系等）与社会痛点联系起来，找到两者的连接处。

       那么社会痛点如何去寻找？每个人对社会痛点都有不同的认知，每个企业也是如此。

       有的企业关注公司业务运营层面与社会的连接点，如注重保护客户，员工以及供应商等相关利益方的利益，在设计，生产，流通，消费等各产业链环节注重环保，在生产运输过程中会处理好环境污染，排水，废弃物及化学物品等。

       虽然各家企业寻找社会痛点的方式不同，但我们发现在国际层面有更加科学严谨的标准出现，而对这样的标准的了解和应用，或许能够帮助企业更加系统地找到自身业务和痛点的结合点。

       在这里我们介绍一套国际标准，这也是目前很多企业寻找社会痛点所参照的，它就是联合国2015年推出的经济，环境及社会等17项可持续发展目标，SDGS涵盖了更为广泛的社会问题，企业可以结合自身的业务对标这些社会问题进行实践。

       让我们来看一个例子，台达集团是电源管理与散热管理解决方案的全球领先厂商，台达以“环保，节能，爱地球”为经营使命。

       创始人郑崇华经常思考，“如何将企业经营与实践企业社会责任相结合，打造一个可持续的未来”。

       再比如，一些科技公司利用自身的技术优势也找到了与社会痛点相结合的创新的解决方案。

       再有，农业企业铁骑力士呼应国家“百企帮百村”的精准扶贫项目，结合自己在农业养殖领域的核心业务能力，帮助大凉山地区的农民通过养猪脱贫。

       任何一种战略方案的落地执行都离不开制度保障。实践共益理人必须要靠制度保驾护航，否则就只能停留在口号上，不能落地执行或者是实践效果不理想。

       因此，制定严格的制度保障和监督，评估体系在反复试错的过程中修改、沉淀、迭代创新很重要。

       通过制度保障和公司内部的一系列的评价体系才能确保公司共益战略及解决方案能够高效地实施，最终实现公司的使命、愿景和价值观。

       由于每个公司的发展情况不同，侧重点不同，所以公司的制度保障也会不一样。

       关于制度保障可以从以下几个方面进行构建：公司治理结构（董事会），内部组织结构（执行机构），财务安排（资金），人员配置（人力），具体实施方案，等等。

       第一，   在公司治理结构方面，需要根据共益理念要求对公司的治理机制进行优化。

       在价值观上，公司治理的指导方针应该由股东价值主导向经济和社会价值的综合价值主导转变，也可以考虑在董事会中加入具有共益理念的外部董事。

       在治理机构上，积极推动外部关键利益相关方参与，在决策和活动中充分考虑社会和环境因素及利益相关方期望，尊重利益相关方利益。

       确保治理结构和决策程序满足企业实现可持续发展的需要，真正实现由纯粹的经济型治理向综合价值型治理转变。

       第二，在内部组织结构方面，有的企业设立专门的企业基金会。

       有的设立可持续发展部门或企业社会责任部门，负责与社会问题对接但最好是企业领导人直接参与。

       第三，在财务安排方面，需要有一定的资金支持。

       比如腾讯每年把营业收入的2％投入到社会公益问题上，而德龙钢铁针对企业的环保问题提出了“不设限”的财务支持方案。

       同样，在人员配置上也需要大量的专业人才。

       第四，在具体实施方案方面，为了保障公司的理念能够充分渗透到每一位员工，公司应将共益理念融入企业文化中，从向所有新员工介绍企业的社会和环境目标开始，将这些目标纳入员工手册，就企业使命开展全体员工培训。

       为了让员工与企业价值联系起来，最佳方法之一就是让他们亲身体验公益项目。

       开展员工和管理层绩效考核时，参照企业的社会和环境目标，将社会环境和环境绩效与年终奖或其他奖励挂钩。

       一旦领导层公开做出责任承诺，就需要经常正式地和非正式地在各部门，各层级进行广泛而深入的宣传，让每一位员工理解企业的承诺是什么，明确要求每一位员工贯彻落实企业承诺，并将其拓展至与企业密切相关的价值链成员。

       不同的行业有不同的行业特征，企业在长期的发展中也积累了自己的优势和核心能力，我们认为企业在实践共益理念时应该结合行业特性以及自身的业务，找到与社会痛点的结合点。