有些领导者为了做到实地教学，倾向在开放式办公室中办公，以便近距离观察员工、项目进度，同时鼓励员工多与他沟通。其他领导者选择更传统的办公室，但坚持“开门政策”（open-door policies），而且花大量时间在员工区走动。也就是说，他们可能在员工最适合学习接受新知识的时候，即兴讲一课。

       创造时机。卓越领导者不会等待“完美”的开场。他们创造教学的时机，比如带着门生走出办公场所，到更休闲的环境或不寻常的地方沟通。弗里斯特酷爱驾驶飞机，有时会邀请其他人到他的飞机上聊天。吉恩·罗伯茨（Gene Roberts）多年来都担任《费城问询者报》执行主编。他手下的员工称，罗伯茨会请直接下属吃饭，提示他们在处理特定情况时可以采用一些“小妙方”。

       另一位曾接受罗伯茨训练的管理者表示，这些饭局是“他们上过的、最好的研讨课”。ICICI某高管经常搭卡马特的车回家。他发现这是老板最喜欢的教学时间。从经营理念到个人信仰，卡马特乐意回答问题，并就各种话题发表自己的见解。

传授技巧

       我研究的领导者不论选择在何时何地传授经验，都不会以命令的口气指挥员工，或实行填鸭式教学。他们会巧妙采用更精细化的管理方法：

       个性化指导。一流教育家推崇个性化教学。他们根据学生个人的学习背景，调整教学和辅导内容。卓越商业领袖的做法也如此。他们知道，对每个下属的指导要与他们的独特需求、个性和发展轨迹保持一致。

       某位曾在桑德斯手下工作的高级经理讲述了一个类似的故事。他和潜在商业伙伴开会时使用了“伙计们”这个词。会议虽然很成功，但桑德斯会后私下找到他，责备他在重要会议中使用非正式语言。“他像父亲一样揽住我，”这位高管回忆说，尽管这次会议还算成功，但“还可以更好”。从那以后，他的商业用语里就再也没有“伙计们”这个词了。

       罗伯逊极其擅长提供有针对性的建议，更笼统地说是，不断给他的门生个性化指导。“他能找到激励员工的因素，并帮助他们发挥出最好的水平，”科尔曼解释说，“对有些人来说，给他们言辞上的鼓励就能让他们做到最好。但对另一些人来说，让他们感到不适才是激励他们的方式。他会斟酌最有效方法，然后基于这些判断调整策略。”

       问题。明星领导者也效仿苏格拉底，他们教学的方式是问一些尖锐、中肯的问题，而且在这一过程中，他们自己的认知往往也会加强。弗里斯特的HCA同事称，他“总是刨根问底地把事情问清楚”。他这样做是为了“教育他自己，而非让你觉得你做了一件靠谱或不靠谱的事。这是种教育探索方式”。

       餐馆老板布林克也“总在问问题”。之前在他手下工作的高管这样形容道：“‘你怎样看待这件事？对那件事，你又有什么看法？如果你是餐馆老板，你会做哪些改变？’他鼓励手下的人做同样的事：‘你和员工谈过了吗？你收到客人什么反馈？’”

       树立榜样。我研究的高管也经常使用的另一有效教学策略，即以身作则。这种方法比上文提到的所有技巧都简单，而且往往和其他技巧配套使用。普林斯顿大学投资公司总裁安德鲁·戈登（Andrew Golden）称，很多人都知道，他的前老板耶鲁首席投资官大卫·斯文森（David Swensen）喜欢给有野心的新雇员承诺。斯文森告诉员工，他会尽最大力量帮助他们进步，而且在他们有充足准备后，给他们提供新工作机会，而戈登正是在他的支持下找到了现在的工作。戈登和其他门生会观察斯文森如何帮助新员工，现在他们自己也在践行这一策略。“这是非常好的招聘工具。”戈登如是说。

       弗里斯特的某个直接下属告诉我，他只要在弗里斯特身边，就能学到如何“更富冒险精神”，因为弗里斯特“在搭建公司方面极具创意”。另一位曾在弗里斯特手下工作的管理者称，“看他做事”和听他讲话，“你能得到同样大的收获”。有时仅仅靠观看你眼前的楷模，你就能学习新行为。

       归根结底，卓越领导者明白，高质量的一对一教学，哪怕时间很短，也能得到高回报。作为老板，你要吸引员工注意力，你传授的经验要比传统领导力培训项目的教学内容更实用、更个性化，而且时机要更恰当。如果你接受了老师这个角色，就能建立忠诚的团队，加速团队进步，并提升商业表现。