在疫情防控阻击战中，国有企业充分运用数字化、智能化技术， 发现密接人员、进行疫情防控监测预警、远程医疗物 资生产调度，开展“云办公”“线上经营”“智能化 制造”“无接触生产”等，有效提升了疫情防控效率， 有力支撑了复工复产。

       这些成绩的取得，得益于近年来国资国企在数字化、智能化转型方面的工作部署和推动。

       国资国企的数字化、 智能化转型，主要从两个层面展开。在国企层面，广大国有企业响应中央决策部署和 国资委工作要求，加快推动企业数字化、智能化转型， 积极参与网络强国、数字中国、智慧社会建设，为我 国经济社会持续健康发展做出重要贡献的同时，也收 获了一系列数字化、智能化转型的成果和经验。

       现代信息技术的发展，正在对经济发展、社会进步、国际政治经济格局等方面产生重大而深远的影响。党的十八大以来，习近平总书记准确把握时代大势，积极回应实践要求，在党的十八届五中全会上提出要实施网络强国战略，在党的十九大上进一步提出建设网络强国、数字中国、智慧社会等战略目标。

2017年12月7日，国资委召开中央企业网络安全和信息化工作会议。会议指出，中央企业网信工作先后经历了“大规模建设”“深化应用”阶段，目前正进入“深度融合、创新应用”的新阶段。会议还提出了“加快建设‘数字企业’，推动企业向‘智慧企业’迈进，加快转型升级提质增效，培育具有全球竞争力的世界一流企业”的目标。

在习近平总书记重要指示精神和党中央决策部署下，近年来，国有企业加快推动企业数字化、智能化转型，一方面，国有企业积极配合国资监管信息化建设，加强人财物、“三重一大”、国际化经营等集团管控信息系统的建设，并与国资监管信息化系统进行对接；另一方面，国有企业积极参与网络强国、数字中国、智慧社会建设，为我国经济社会持续健康发展做出了重要贡献，同时，自身也收获了一系列的成果和经验。

数字化、智能化升级的“排头兵”

       2020年的新冠肺炎疫情，对经济社会发展造成了严重冲击和深刻影响，同时我们也看到，这次新冠肺炎疫情发生以来，国有企业的“云办公”“线上经营”“智能化制造”“无接触生产”“互联网+”等数字经济的新模式、新业态，在抗击疫情和稳定经济社会发展方面发挥了重要作用。

       比如，国投集团、中智公司实施“国聘行动”，采用云计算技术开展线上就业服务，实现了全流程零接触招聘。航天科工集团发挥云端应用优势，实现了产品研制过程的线上管控，形成了“现场办公不聚集、居家办公全覆盖”的新型工作模式。

       众多中央企业还基于5G和云技术，开发了VR全景虚拟导购云平台、数字基础设施、智能制造、互联网医疗等新业态新模式，有力推动了现代信息技术与生产经营管理的深度融合，展现了企业数字化未来的勃勃生机。

       上述成果，得益于国有企业近年来在数字化、智能化转型方面的部署和推动。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，大多分布在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域。党的十八大以来，国有企业通过自身的探索和实践，在推动我国数字化智能化升级方面发挥了排头兵的作用。

       《国资报告》记者梳理发现，央企总部层面，大都将数字化、智能化转型作为战略目标提出，并进行部署。中国建筑在“一创五强”战略目标中提出，要在信息化数字化智能化应用上走在前列，带动产业链相关企业共同发展，成为投资建设行业的卓越先行者。

       中国建筑还高度重视数字化转型对标学习工作。2019年，中国建筑集团开展了对法国万喜、美国福陆、日本大成建设、韩国三星物产等国际建筑企业数字化转型研究工作，总结这些企业的转型目标、转型模式、转型成果，从而为中国建筑数字化建设工作提供经验借鉴，和转型发展的捷径。

       中国大唐2013年发布了成立以来第一版信息化建设规划，提出了CDT133总体建设思路，即一套管控体系，三类应用系统，三大支撑平台。在此基础上，2018年，大唐集团发布了新版规划，提出了CDT1633总体框架，2019年则进一步完成了数字化转型思路，提出了新定位、新管控、新运营、新能力、新架构的“五新思路”。

       新兴际华以“新际云网”建设为核心，聚焦“智能制造”和“创新服务”两大主线，大力推进“两化”深度融合，提升全产业链的数字化、网络化、智能化水平，全面启动面向先进制造生态的协同创新平台建设，推进新兴际华数字化转型，为集团公司实现高质量发展、建成国有资本投资公司奠定坚实基础。

       央企二级公司和地方国企，则结合自身业务特点，进行了一系列具体的数字化转型实践。

       自2016年起，中铁建设集团所属建筑科技公司抓住建筑施工领域与信息化建设结合的历史机遇，积极探索将“智慧建造”理念引入施工管理。建筑科技公司将云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能技术应用在施工建设的全过程中，以夯实施工项目信息化建设为导向，开发了一系列项目级、集团级、城市级的智慧工程管理系统，形成了满足不同需求的“铁建云”智慧工地管理产品系列。这些智慧工程产品，为问题预警、智慧决策提供了有效管理依据，通过信息共享，实现了各参与方的协同合作及建造过程的无缝衔接，帮助管理者实现了信息系统与施工现场的快速连接，和对建筑工程项目全面精准地管控，并全方位降低了管理成本。

       推进智能制造，设备自动化是前提。中国兵器集团所属东北工业集团制定下发了《关于深入推进自动化制造实施工作的指导意见》，研究部署对以传统手工制造为主的生产制造模式进行改造升级。从2016年开始，东北工业集团开始加大对老旧设备自动化改造力度，并对新建产线自动化、数字化的能力提出管理要求。尤其在危险、繁重、关键质量工序等产线上，要求实现机器人代替人工操作，加大对自动化投资改造力度。2017年，东北工业集团为应对汽车市场变化趋势，增强企业市场竞争能力，结合企业自身发展实际需求，又制定并印发了《东北工业集团智能制造实施路线图》，从集团公司层面明确了智能制造建设的工作目标，确定了智能制造建设的具体实施计划和重点项目。

       福建汽车集团所属金龙客车认识到，客车行业已经进入大浪淘沙时代，企业只有通过“两化深度融合”，加强管理创新和技术创新，培育和提升竞争优势能力，并逐渐转型升级为科学、绿色、可持续的发展模式，才能成为最终的胜出者。

       为此，金龙客车启动了研发、设计、工艺、制造、市场、售后等诸多方面的数字化和智能化转型升级之路。一方面，金龙客车建立了虚拟仿真、数字化管理及制造集成、智能装备、全生命周期产业链融合的智能制造技术，另一方面，金龙客车深化新能源及智能汽车研发信息化建设，着力推进控制系统开发能力、电驱动系统集成与开发能力，和整车集成能力等关键能力建设。通过信息化建设、两化融合、数字化和智能化转型，金龙客车提高了新能源技术、智能驾驶技术、智能网联等技术研发实力，实现了客户需求、研发设计、计划排产、柔性制造、物流配送和售后服务高度协同和实时同步。

       重庆交运集团围绕公司道路客运、货运物流、市场商贸三大经营主业，实施了互联网+交通运输发展战略。通过提供公众出行、智慧物流、市场商贸等主营业务的线上服务，重庆交通运输集团促进了线上线下紧密融合，形成合力，共同构建了重庆交运集团线上服务体系。

重塑与再造

       通过上述部署和推动，国有企业依靠信息技术的创新驱动，不断催生新产业、新业态和新模式，对传统产业进行了全方位，全角度，全链条的改造，释放了数字对经济发展的放大、叠加和倍增作用。

       在管理模式的重塑方面，2016年，结合新一代信息技术发展趋势，华润集团提出了“双擎两翼”的业务战略，互联网作为其中一翼纳入集团战略，全集团信息化建设朝着数字华润、智慧华润的目标奋进。

       围绕战略设计，在信息化基础建设期，华润集团总部搭建了全集团集中共享的财务、人力、战略、知识等八大领域十二大管理信息化基础平台，取得了良好成效。如集中式财务合并系统，直通3000家法人实体，报表合并从过去的平均45天（最长3个月）到现在8天内完成，资金系统完成从无到有的建设，并实现资金集中度的逐年提升。截至2019年已达90%，华润集团与境内外14家银行实现了银企直联，集团银行账户上线覆盖率达100%。

       新兴际华以共享技术中台建设为基础，依托“新际云网”工业互联网平台建设，形成了新兴际华特色的“厚中台，轻应用”的技术体系。该技术体系可以支持集团管控各项业务功能的模型建模、流程配置、功能开发、运维管理、信息集成，从而实现了各级组织与个人的高效沟通、核心业务的有效管控、业务数据的实时感知、决策信息的随手可得及资源和服务的充分共享。

       统一共享的技术架构，赋予了新兴际华集团业务快速创新和试错的能力，从而将IT技术打造成了能力共享服务，技术平台则转型为新兴际华集团业务创新的服务型平台。

       除了以数字化、智能化技术重塑管理模式，国有企业还积极推进数字化、智能化技术与生产经营相结合，并形成了一系列新的经营模式和业态。

       围绕新兴信息技术和主营业务，中国五矿一方面加强中国五矿自身的新兴信息技术应用可持续创新能力培养，同时加强和外部资源的合作，积极利用全球资源和市场，加快中国五矿新兴信息技术应用的突破发展。

       中国五矿目前正在金属矿产产业链加速新兴信息技术与传统产业的融合，在矿产资源开发领域推进智慧矿山的建设，在金属冶炼加工领域进行智能制造的探索。在冶金建设领域进行大数据在金属冶炼行业的应用，在工程建设领域打造数字化工地等等。

       中国建筑的云筑电商平台也是一个典型的例子。中国建筑以云筑网为端口，通过资源导入，聚合上游优质分供方和下游战略合作伙伴，汇集真实可靠的采购需求，构成了高效的B2B电商业态。

       2017年云筑电商平台上线以来，覆盖了包括物资供应、设备供应、劳务分包、专业分包、专业服务五大类别分供方，涵盖了建筑行业各个领域。通过中国建筑的行业龙头示范作用，云筑电商平台带动并促使整个建筑行业的招标采购互联网化，实现了阳光、透明、公平、公正的招标采购，进而有力促进全行业供应链管理水平整体提升，为建筑业数字化转型探索了发展新道路。       2019年，云筑集采交易额同比增长32.8%，2019年全年交易额8187.6亿元。

       2018年，建筑科技公司为京沈客运专线北京星火站项目“量身定制”了中铁建设项目集成管理平台，通过一个平台，五大终端（大屏端、电脑端、手机端、物联端、微信端），实现了施工管理中劳务、进度、物料、设备、监测、调度、财务和成本等管理的融合，被誉为行业内实用性、集成性领先的工程信息化管理平台。

       在京沈高铁北京星火站的应用中，该系统屡获认可。在2020年新冠肺炎疫情期间，中铁建设项目集成管理平台及公司创新研发的“防控通”防疫管控平台，为星火站项目疫情期间不停工，筑牢“战役”防线提供了有利的管理途径和技术保障。

       为打好污染防治攻坚战，解决日益凸显的大气污染、黑臭水体等环境问题，西安市委市政府委托中国节能所属的天融科技，打造以“环境感知物联网+大数据分析应用”为核心理念的西安智慧环保项目。

       项目针对重点污染点源、面源、线源和体源实施多维度、无缝隙、全覆盖的实时监控，并通过平台强大的数据整合和分析能力，对污染产生、演变和消散过程进行反演和分析，为市政府对污染源的把控和整改提供数据上的支持。项目建成之后，为西安市环境改善发挥了很大的作用，2018年，西安市秋冬季PM2.5指数改善程度位居京津冀及周边地区28市和汾渭平原11市第2名，全年空气综合指数改善幅度进入全国前20名。截至2019年6月底，西安市空气质量优良天数102天，同比增加14天，空气质量持续向好。

       按照《东北工业集团智能制造实施路线图》中的规划内容，东北工业集团所属大华公司以双质量飞轮和挠性飞轮产线为试点，开展了数字化智能工厂建设。

       目前大华公司已初步完成ERP、MES、PLM三大系统集成工作，实现了系统间信息共享、数据互通，为实现数据高效化管理，拓展智能化精简业务流程打下了数据基础。2019年，大华公司完成了立体仓库、AGV智能物流系统的建设，形成了可视化、数据化、高效化的管理模式，并初步建成了数字化工厂。随着数字化工厂建设的不断深入，大华公司实现生产效率提高15%以上、运营成本降低10%、产品不良率降低5%、产品研发周期缩短20%，企业各项经营指标达到了行业领先水平。

       重庆交通运输集团打造的重庆智慧物流公共信息平台，提供了国际多式联运、共同配送、物流园区、智慧仓储、货运交易、运输管理共六类物流云服务，目前已有600余家企业在平台实名注册，并通过平台开展业务。在实际运行过程中，上述云服务的价值已经得到了体现。比如，智慧仓储云可以将仓库差错率降到1%以下，仓库利用率提高20%～30%，分拣、盘点等仓储作业效率提高50%。国际多式联运云可以将数据精准度提高到99%以上，降低中转等待时间达90%。

如何应对新挑战

       习近平总书记在统筹推进新冠肺炎疫情防控和经济社会发展工作部署会议上强调，要充分运用大数据分析等方法支撑疫情防控工作。要以此为契机，改造提升传统产业，培育壮大新兴产业。

       下一步，国有企业在推动自身及我国经济社会数字化、智能化的转型升级方面，将承担更重要的使命，同时，也面临着一些共通性的挑战。

       《国资报告》记者梳理发现，国有企业数字化、智能化面临的挑战主要集中在两方面，一方面是人才问题。大唐集团认为，下一步深入推进“数智化”转型，最大的挑战是人才问题，特别是需要两类人才，一是领军人才，能够在“数智化”转型某个细分领域发挥战略规划、方向判断、关键决策等重要作用。二是融合型人才，既掌握信息新技术，又熟悉发电生产经营特性，能够将数字化、智能化与发电产业有机融合起来。建立一支规模宏大、结构合理、技术精湛、视野宽广的“数智化”人才队伍，是当前中国大唐面临的重大挑战，也是下一步我们的努力方向。

       重庆交运集团也认为，人才是企业数字化、智能化转型的重要挑战之一。企业数智化转型，需要一支具备互联网背景的综合性应用人才队伍，而传统企业则面临智力支撑不足的挑战。

       另一方面是转型的方法和策略问题。一些国有企业表示，总体上国有企业都处于数字化转型的过程中，可借鉴的成功案例不多，造成大家可供复制的经验较少，部分企业走了弯路，效率较低，在下一步转型过程中，可能存在不敢试错的心理。

       针对上述挑战，一些国有企业也提出了自己的思考和应对举措。

       中国五矿业态众多，不同新技术的应用成熟度也不尽相同，因此选择适合的模式对中国五矿开展数字化转型工作非常重要。根据国有资本投资公司的定位和整体业务发展情况，结合新兴技术的不同特性，中国五矿集团总部及主业领域率先开展数字化转型，逐步在全集团推进。

       如在云计算方面，技术相对成熟且可复制性相对较高，具有总部率先启动、逐步向全集团推广的条件。中国五矿以此为突破口，构建了“五矿云”平台。在物联网方面，中国五矿依托金属采掘主业拥有的矿山资产，正在所属直管企业五矿矿业推进智慧矿山项目建设。该项目运用物联网技术提升矿山基础设备智能感知能力，通过三维数字矿山直观管理矿山人员设备运行情况。通过大数据技术的应用，将能大幅提升企业科学决策能力，并能对企业生产过程进行及时的跟踪、迭代优化。

       中国建筑认为，数智化给建筑企业带来了前所未有的发展新机遇，首先是与主业深度融合，赋能业务转型。通过物联网、人工智能、BIM等新技术应用，中国建筑对传统施工工艺工法进行数智化改造，将数据成为施工生产的关键要素，强力推动生产方式从传统施工向智慧建造转型，并赋予产品新的附加值，实现从传统建筑向智能建筑产品转型。

       其次是与管理深度融合，赋能管理提升。随着业务规模的不断扩大，中国建筑高精尖施工项目不断增多，导致管理复杂性与运营风险也随之不断增长，中国建筑认识到，建筑企业必须突破传统管理瓶颈，主动利用新技术重塑管理新模式，实现“运营在线化、管控智能化、决策科学化”，以此创新管理机制、优化管理流程，缩减管理链条。

       最后是与产业深度融合，赋能产业升级。中国建筑认识到，数智化新技术深入应用正在强力推动着建筑产业的深度变革，特别是随着未来新基建实施步伐加快，产业数字化生态将日益显现，并横向覆盖到产业链上下游，形成强大的溢出效应和牵引效应，推动全产业向互联网化、平台化、智能化升级转型。 

       新兴际华提出了三条策略。第一条策略是构架灵活开放的数智化组织体系。新兴际华认为，在国有企业现有经营管理框架下，亟需构建更为灵活开放的数智化组织体系，在转型过程中引入平台理念、生态理念，形成敏捷型的组织架构，围绕现有企业组织扩展行业生态组织，开拓业务创新边界、加快业务决策周期，快速适应市场不断变化的需求。

       第二条策略是推动业务创新与数字价值深入融合。新兴际华认为，应加快构建全员的数字化资产理念，在各业务领域开展数字驱动的业务创新，实现数据标签化、指标化、可视化、模型化、价值化，推动企业各业务人员参与到数智化转型和创新过程中。

       第三条策略是构建多维的数智化转型能力体系。新兴际华认为，企业数智化转型对传统IT部门带来了很大的挑战，“新IT”需要重新进行职能定位，即从过去的职能性部门演进为业务部门，从成本中心进化为利润中心、创新中心。“新IT”需要一流的信息化队伍和数智化人才，实现人才队伍的资源化、共享化。同时，企业应构建科研、管理、应用三层人才梯队，提升核心技术自主能力和数字化应用创新能力。

       建筑科技公司提出了两方面的思考。一方面，数智化作为一个全新的概念，在信息化、数字化相对较为落后的建筑行业中，如何准确充分理解其概念，是企业共同面临的挑战。建筑科技公司认为，当前对数智化企业而言，技术要解决的核心问题从“提升效率”转向了如何支撑产品创新、业务创新、组织创新和管理创新。

       另一方面是如何将新兴概念与企业发展更有机地融合。建筑科技公司认为，数智化转型企业需要的不仅是硬件、软件、解决方案，还需要一套面向客户全生命周期服务的运营方案，实现数据业务化。而相比于其他工业领域，建筑行业信息化发展相对较为落后，从业人员工作方式和管理方法基本固化，这就要求企业在研发过程中，必须深入了解客户需求，强调产品的实用性，产品必须“接地气”，真正能够为客户服务，让产品用的顺手，用的方便，并逐渐撬动行业固化方式，改变行业现状，为建筑行业发展贡献力量。