陈春花：人力资源管理进化路径

纵观企业生产力与效率提升的历史路径，每一次变革背后都有相应的人力资源管理理论及模式的支撑。数字经济下，新人力资源管理模式的构建是承载企业非线性增长逻辑的重要基础。

一、为什么需要新的人力资源管理模式？

数字化时代，人力资源管理遇到了前所未有的管理挑战：

▼ 第一，影响组织的绩效因素由内部转向外部。“对内管理”是人力资源的基本职能，而在数字化时代，人力资源工作要更多考虑外部环境，进行“对外管理”，包括合作伙伴、跨界竞争对手、新技术等。因此，人力资源管理参与、选择和执行战略的外延需要扩展。

▼ 第二，对员工的要求从胜任力向创造力转变。一方面，人工智能逐渐替代繁琐的重复性工作，人才会更多参与创新性工作，人力资源管理的重点变成激发个体的创造力；另一方面，工作时间与工作强度的增加使员工压力倍增，很难体现工作的价值感，严重影响了员工的创造力，这对人力资源管理的多元赋能提出了更高的要求。

▼ 第三，全职雇佣模式逐渐瓦解，组织边界越来越开放，个体与组织的“契约关系”已发生深刻变化。工作将不一定全部依赖于组织内部的员工来完成，而是通过多元化的工作主体和方式来完成，包括合同工、自由职业者、零工、众包工等。

在新技术的支撑下，员工不再局限于某一领域或组织，他们可以跨团队/组织提供知识、技能和服务。因此，如何系统地优化与员工的契约体系是人力资源管理的一个重要挑战。

▼ 第四，个体价值崛起。数字化时代的员工有着更高的价值追求，他们需要从工作中获得更多的价值与意义。这使得人力资源管理更注重人在组织中的意义是什么、该如何实现。这些员工需要不一样的价值评价与分配系统。

数字化时代，企业的运作逻辑已发生根本变化，不再是工业时代的“竞争逻辑”，而是“共生逻辑”。人力资源管理需要激励价值创造，进行赋能，而不是管控。

二、新的人力资源管理模式是什么？

为了更好地应对环境的多变性、不确定性、复杂性和模糊性（简称VUCA），新的人力资源管理模式必然是以赋能为核心，旨在激发个体与团队的价值创造力。从人力资源管理实践发展的脉络来看，人力资源管理模型是与时代情境、实践需求紧密联系的。人力资源管理已经历三个阶段（如下表所示）。

人力资源管理的本质是“组织与人的价值经营”，这其实与三个阶段的人力资源认知一致。

在人事管理阶段，个体需要服从组织目标，人力资源管理更重视组织价值的实现；在人力资源管理阶段，个体价值开始得到重视，组织逐渐注重对个体目标的满足，但这个阶段还是以提升组织价值为主；在战略人力资源管理阶段，个体价值与组织价值得到同等重视，个体具有强大的能量，组织目标必须涵盖个人目标。而在数字化时代，这种价值经营更是扩展到不同的主体，包括跨边界的个体与组织。

因此，新的人力资源管理模式是以“边界内外个体与组织价值经营”为核心，通过赋能的方法论来实现各主体之间的共生价值。人力资源共生管理更加关注“共赢”，并致力于实现生态赋能、价值共创、利润共享。

三、如何构建新的人力资源管理模式？

数字化时代，人力资源管理职能除了战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾等角色外，还要成为跨边界赋能的共生伙伴。基于此，我们提出实现人力资源管理共生模式的四大核心模块（见图1）。

1.明确数字化时代的战略导向。人力资源的战略导向要与战略和环境协同，保证人力资源的动态匹配能力。数字化时代，战略规划的内容与以往有较大不同，不仅体现在跨界、协同、新技术等方面，更表现在面向未来的思维方式上。要做好共生环境下的顶层设计，一定要通过战略这个“窗口”系统地整合外部环境，全方位思考企业的发展方向，站在未来看现在。

“站在未来看现在”需要回归行业本质，并整合对技术的前瞻性认知。烽火通信是国内唯一集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体企业，其通过HR战略的持续变革来支撑全球化业务以实现快速增长。在人才匹配的加持下，烽火通信不断跨界，通过面向未来的战略思考推动企业不断前进。例如，烽火通信提出O2O模式的“智慧社区”解决方案，并为该战略提供充足的人力支撑。

2.需要高效的多维赋能。这是人力资源共生管理非常重要的功能，表现在技术赋能和心理、文化赋能等方面。当今的组织要让个体具有持续的创造力，就需要更重视个体价值，赋能个体成为“共生型组织”的基础。在工作中，员工会有多种价值诉求，如弹性工作时间、协同办公软件、移动办公、心理健康咨询等（见图2）。

这些需求说明员工更需要自主性、技术赋能及心理支持，这是人力资源共生管理赋能的核心。新的人力资源管理模式也要让管理者为员工赋能，因为一线管理者才是激发员工动力、创造力的重要因素。

建立员工与组织的能力共享平台，组织赋能个人，强大的个体也能赋能组织。烽火通信建立了人力资源共享服务平台，为员工提供自助服务；温氏集团通过HR自助服务为员工提供了零距离、贴身的服务，并打造专属的学习成长平台。

技术赋能使得员工有了个性化的成长地图，实现“千人千面”，自加入公司开始，系统便会自动记录员工的成长轨迹，这为选拔人才提供了智能化通道。实践中，海尔、三一集团、中国平安等都采用了兼顾数字技术与员工个人成长、心理健康的多维赋能管理。

3.做好契约链接的系统设计。数字化时代，个体与组织间的契约关系更加多元化，非传统劳动力将成为主流，如何管理这种多元生态是“契约链接”关注的重点。如果只用固定的合约方式，那些具有创造力的人才可能不会被组合在一起，只有采用灵活的契约方式才能充分吸引高价值的创新人才。

此外，员工与组织之间的契约链接要辅以数字化手段，通过组织结构裂变、技术穿透等方式增加各主体之间的连接，并设计高效的个体权力、责任结构及约束机制。企业既要关注传统的经济契约，也要关注员工与组织之间的心理契约与社会契约，把这些契约组合起来，构建多元化的契约体系。

温氏集团采取高效的契约链接模式打造农业产业生态圈，给予上下游伙伴极大的价值分配自由度，形成了集经济契约、心理契约及社会契约于一体的契约链接方案。

4.高适应性的价值评价与分配系统。数字化时代，企业希望把员工价值贡献指标化，大数据、云计算、移动互联网等新技术使之成为可能。员工价值贡献度是奖酬差异的依据，这就要求组织要有有效的价值评价系统，客观、全面地分析主体的价值贡献，确保价值创造、价值评价与价值分配的一致性。传统的KPI考核工具无法使员工的能动性与创造力充分释放，在人力资源共生管理模式下，企业要站在更加开放、多元的视角构建价值系统。

三一重工的价值评价系统既包括定量指标，也包括定性指标，这是新价值评价体系的构建方向。价值评价体系应涉及短期绩效、长期投入、文化价值观及与他人的配合度及协同性等，借助数字技术及智能系统，打通战略与绩效，将战略目标层层分解到个人，并追踪到个人，开展培训与绩效改善，激发员工自我价值的提升。

战略导向、契约链接设计、多维赋能和员工价值评价与分配都是围绕共生价值进行的，这是数字化时代人力资源管理的重要特点。它强调人力资源的战略模式需要思考共生环境下多元主体（包括客户、员工、其他组织等）的价值实现，并进行人力资源与战略的高效匹配。人力资源的赋能要跨边界，针对多元主体既要技术赋能，又要心理与文化赋能。