每个企业，都存在着“三个石匠”。

       第一个石匠说：我只是混口饭吃。

       第二个石匠说：我要做最好的石匠。

       第三个石匠说：我在建一座教堂，我要为上帝造个家。

       真正优秀的管理者，明白三个石匠永远共存，知道用不同的管理方式进行管理和平衡。

       没有不行的团队，只有领导力不够的管理者。

       那么，要怎么管？

1、第一个石匠：给钱，给尊重

       第一个石匠，只想混口饭吃。要谋生。

       但是，谁不谋生呢？

       朝“钱”看齐，很正当，也很正常。对于他们来说，每个月别说多赚2000块，哪怕只有200块，也很重要。

       所以，要满足第一个石匠，就不能等到过节才能吃顿火锅，不能大清早起床去超市买打折鸡蛋，不能担心自己生病丢掉了工作。

       有一次，我去参访一家著名的餐饮企业，那位企业家给我讲了一个故事。

       08年，民工荒，根本招不到人。他和我说，只要不是腿瘸的，稍微能干点活的，都招了。

       但是招来之后，很不好用。

       怎么办？

       他跑去海底捞吃了顿火锅，想看看行业的标杆企业是怎么管理员工的。

       他和我说：我一边吃，一边和服务员小伙子聊天，最后我就得出一个结论，一分价钱一分货。

       我们才给1200块钱的工资，海底捞给的工资呢？3000块！

       “我直接愣住了。为什么海底捞你学不会？只给那么点钱，你当然学不会。我要是能招到人，那才是见鬼了。”

       只有给员工最高的待遇，你才有资格向他提出最高的工作标准和要求。

       但是我们经常想的是，能不能给出行业最低的工资和福利待遇，还要求他能有最好的态度，做出最佳的业绩。觉得这才是管理。

       这是不可能的。也是很荒谬的。

       回去之后，他马上和财务说，把所有员工的工资，调高50%。

       然后，果然不一样了。

       再然后，隔壁邻居都来找麻烦：你们开那么高工资干什么，把我们家的人都抢走了。

       把工资提高50%，就解决了招人问题。

       这是给钱。

       那给尊重呢？

       还是举海底捞的例子。

       为了帮助员工能更好的工作，海底捞不仅有工作上的培训，还有生活上的培训。公司会教他们如何用马桶，如何用ATM机，如何坐地铁。

       发工资的时候，公司还会把一部分钱打给他们的父母。让父母也感受这份自豪。

       而海底捞的店长离职了，就算是去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店。

       这，是对员工的尊重。

       德鲁克说，管理的本质，就是激发善意。

       对于想谋生的石匠，就是给予他们一份体面的收入，给予他们足够的关心和尊重，他们就会尽心尽力把工作做好。

       管理，是没有魔法的。以心换心。

       首要并且重要的，是让员工过好自己的生活。

2、第二个石匠：给自主权，给机会

       不仅是要谋生，更要谋求更高的职业发展。

       他们的特点是什么？

       希望更多的机会，更自由的氛围，自己能决定未来的方向。

       怎么办？

       自己决定晋升。自己决定项目成败。自己决定创新方向。

       第一，自己决定晋升。

       在阿里，有个晋升制度叫“我的级别我做主”。

       每年问员工一遍，今年你想不想晋升？如果想，自己提交申请报告。

       如果升一级不够，还可以提出升两级，甚至升三级。你做主。你只要敢想，我就敢接。

       然后，阿里会安排晋升需要的培训、轮岗和考核。

       这些培训、轮岗和考核的强度可能很大，但是别嚷嚷，别抱怨。因为这是你想要的。

       在阿里的西溪园区，滨江园区，很多晚上拼命干活的人，都是自己打报告的人。他们想要晋升，愿意吃更多苦。

       第二，自己决定项目成败。

       女装淘品牌“韩都衣舍”，曾经因为设计部、生产部、电商部的互相推诿很头疼。

       设计怪生产，你这种品质根本没人买；生产怪电商，你这种能力根本卖不出去；电商怪设计，你这种设计根本没人喜欢……

       为了解决问题，公司设计一套新的制度，让员工自己决定结果。

       从原来的设计部、生产部和电商部各抽一人，组成三人小组，形成新的作战单位。

       他们被充分授权，可以自行决定款式、定价、促销方案。以及独立的财权，能自行决定下单生产。而每个小组，也对自己的业绩结果最终负责。

       这种制度，把权力重新交还给员工，是激励，也是压力。每个小组也都只为自己的业绩努力。公司也因此得到快速发展。

       很多时候，不是员工没有能力，只是没有一个合适的制度和机会。

       第三，自己决定创新方向。

       公司的创新从何而来？

       从行政命令来？还是从领导的喜好来？

       从涌现中来。从市场的需求中来。从员工们的兴趣和智慧中来。

       所以，很多公司都让员工自己决定创新的方向。

       选马，不如赛马。

       可以在每年工作压力不是特别大的两个月，举行赛马会。鼓励大家提出创新的建议和想法。赛马成功的项目，可以争取更多的资源。

       当然，参加赛马会的员工，要有门槛。

       比如考核没有进入20%的员工不能提议，要先把本职工作做好。

       比如入职公司不满两年不能提议，要先熟悉公司的模式、产品和业务。

       阿里的双十一，并不是马云的高瞻远瞩，也是通过赛马的形式出现的。

       所以，对于有更高职业追求的石匠，他们充满激情和渴望，我们要做的，就是创造一个自由的环境，给予足够的自主权。

让他们自己决定晋升，自己决定项目的成败，自己决定创新的方向。

自由和机会，是比钱重要得多的激励。

3、第三个石匠：给平台，给梦想

       不仅要谋生，不只追求职业的发展，更是寻求理想的实现。

       这样的石匠，我们要照顾好。他可能是你的合伙人，是你必须牢牢关注的对象。

       企业是赋能的平台，我们要做的，是找到这些有梦想的员工，然后帮助他们实现梦想，一起分享成功。

       具体怎么做？

       可以在公司内部，设计一套竞选机制。

       在公司内部，不存在谁提拔谁，也不是老板说谁行，谁就可以上位，而是通过竞选的制度找出最适合的人。

       有激情有梦想的人，可以直接上去讲他的想法，介绍他的项目，说明他的投融资计划。

       而每个人都有“选票”，选票上有填写两个内容。

       第一是你支持谁。第二是你愿意在他身上投多少钱。

       而且，这个投资的钱，你必须兑现，要真投进去。要是你写在选票上的钱不兑现，要罚上一年年收入的20%。

       这就是让钱直接去投票，让钱直接去做决定。

       大家都看好他，说明这个人的人品过关，也说明这个人的能力出色。

       “德”和“才”，有一点不行，大家都不会支持。

       这就像真正的投资人投资项目一样，一定会做很多调研和评估。他会思考这个项目到底能不能成，才会选择把选票和钱投给他。

       通过这样选出来的人才，一定是德才兼备的人才。而这个人，也可以拿到公司的资源，大展拳脚。

       但是，如果这个石匠，决定离开呢？

       他想要到更广阔的天地建造属于自己的教堂，怎么办？

       那就让他走吧。

       不仅要让他走，还有心安理得让他走，还要满怀祝福让他走。因为他有更好的未来，能更好实现自己的梦想。

       也许你可以给他写推荐信，可以投资他占股20%，但是你要知道，他的生命，不属于你，属于他自己。

       “走的，我们欢送。来的，我们欢迎。”

       能说出这句话，意味着他祝福员工实现梦想。也意味着一种格局。

最后的话

       每个企业，都有三个石匠。