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企业的“高光”时刻,就藏在这7个问题的答案中!

发布日期:2020-08-10 点击次数:174次
| 前  言 |
 
       对于盲目的船来说,所有的风向都是逆风。个人和组织皆如此。
 
       你所在的企业,组织使命是什么?我们先看看这些熟悉的声音:
 
       腾讯——科技向善
       迪斯尼——让世界幸福
       阿里巴巴——让天下没有难做的生意
       微软——赋能地球上的每个人和每个组织,帮助他们取得更多成就
 
       这些使命,没有华丽的词藻,也没有豪言壮语,但让人感受到向上的力量,对社会的意义和价值。
 

 
       - 你的企业,使命是否清晰?
       - 这个使命,是否让你兴奋、激动,并愿意为此而奋斗?
       - 你的员工是否清晰地了解组织使命,并能围绕使命设定目标,积极行动?
 
       如果对这些问题,你还不能马上作答,强烈建议精读本期文章。在正式探讨发现组织使命的话题前,我们先来看企业文化理论之父埃德加·沙因的观点。在《组织文化与领导》一书中,他将组织文化定义如下:
 
 
Part 1 沙因教授的睡莲模型——
组织使命能成为企业的核心竞争力
 
       沙因将企业的核心竞争力,比喻为一池睡莲,不同企业会采用不同的学习方式。
 
       第一种,直接将人家池塘的莲花、莲叶掐来,放在自家池塘,结果只能等来「无可奈何花落去」。
 
       第二种,要用心些,将莲花下的枝梗一并掐来,安放在自家池塘,但会发现,很快,莲花也就枯萎了。
 
       真正想要学习其他企业的核心竞争力,有且只有一个办法,就是必须往深里挖,挖到根、挖到种子的层面。然后把根和种子,移植到自家池塘,才有可能让睡莲生茎长叶开花。
 
       然后,过个三五年,你就拥有满满一池莲花。此时,这满满一池塘的睡莲,是一个完整的生态系统,可以自我调整和更新。这就是沙因组织文化模型的核心。
 
       沙因的睡莲模型认为,文化由三个相互作用的层次组成: 
       第一层:水上的花和叶
 
       这是企业文化的外显形式,是能接触和感知到的企业文化。比如企业VI识别和行为方式等,通过这一层,人们形成对企业最直接的认知。
 
       第二层:中间的枝和梗
 
       这是企业公开倡导的各种价值观、愿景和行为规范,包括组织架构、规章制度、流程、系统等「游戏规则」。简言之,第二层是维系企业价值观和员工价值观的桥梁。
 
       第三层:最深层次的根部
 
       这是与企业价值观相配套的信念、预设和观念,也就是企业的最终使命。这才是组织文化真正的核心,是企业竞争力真正的来源。
 
       在第三层,员工的个人行为,已经和企业价值观达成了统一。组织使命已融合进员工的潜意识,员工的行为是自觉的、无意识的,做到了真正的「知行合一」。
 
       下图,IBM创始人托马斯·沃森提到的「信念」,就离不开组织使命的底层支撑。所有优秀的企业,几乎都可以把他们的核心竞争力,回溯到组织使命、价值观和与之相配的信念。
 
 
Part 2 判断你的组织使命是否优秀
可从这三个维度考量
 
       优秀的组织使命,可以从三个维度考量:
 
       第一个维度:基于对世界和服务客户的美好期待,阐述企业价值主张
 
       组织的使命,能够清晰阐述企业存在的价值和服务目标。
 
       优秀的组织使命,不仅是基于组织现有能力来设定的,还可以基于对世界及服务人群的美好期待而设定的,具有更高的价值和意义。
 
       例如,一家企业的使命是「我们制造轮胎」,而另一家是「我们的轮胎,让人们驾驶地更安全、更高效!」,后者表达了对客户更美好的期待,不只停留在生意层面,而是上升到了企业的价值意义。
 
       第二个维度:为可实现的路径,提供清晰发展方向
 
       优秀的组织使命是不断进化的,有可实现的路径,提供清晰的发展方向。一旦有了进化路径,使命会让企业的每一位员工不待扬鞭自奋蹄。他们知道只要按这个方向走,早晚会到达目标。
 
       例如,一家企业的使命是「让非洲人都能吃上食物」,这样说会让人觉得太过飘渺,不知该如何实现。而好的愿景应该是有路径可循的,比如将使命定义为「我们要让非洲人在沙漠上种植食物!」,这样的使命就相当于搭了一个梯子,帮助你抵达更高更远的地方。
 
       因此,组织使命有两层意义,既要勾画美好的未来激励自己,也要指明实现使命的路径。
 
       第三个维度:企业内核的显性体现,维护企业稳定的核心力量
 
       使命,本质上是企业内核的显性体现,是企业里能够将一群人的内心,连接在一起的核心力量;能在企业快速扩张中,帮助企业实现内部稳定,完成一个又一个飞跃。
 
       例如,阿里就具备这样核心的力量,即使不断接受各路大神,其使命感都稳稳维护着企业内部的稳定,将越来越多的人凝聚在一起。
 
       企业寻找的使命,其实就是这样一种,体现企业价值,对世界和服务人群有美好期待,有路径可循,提供清晰发展目标的核心力量。
 
 
Part 3 组织如何找到自己的使命?
连点成线和7大问题清单
 
       心理学发现人的大脑有两个路径:一是依靠理性的慢路径,相信眼见为实;另一个是直接触发情绪中枢的快路径,可以迅速激发大脑产生变化。
 
       无论是组织使命、愿景还是价值观,其表述都不适用于理性路线,而适用于感性路线。
 
       所以,我们梳理出来的组织使命,不是让大家读完之后暗暗点头,称赞逻辑清晰,而是读完之后让人心动不已,热血澎湃,才容易感染和影响更多人。
 
       例如,阿里的新六脉神剑,短短六句话,在外人读来,像是心灵鸡汤。但这六句话背后,却有阿里大量感人真实的故事和人,在做支撑,所以能拨动大多数员工内心的情感。
 
 
       那么企业应该如何寻找自己的组织使命呢?
 
       《True Purpose》一书的作者,美国使命专家——蒂姆·凯利,提出了四种找到组织使命的方法,分别为直接法、间接法、偶然法和创作法。据统计,间接法和直接法的成功率高达100%,最常用的方法是间接法。
 
       间接法是帮助组织找到使命的一套流程,具备两个关键步骤:
 
       第一步:在不断尝试中,对企业使命进行调整优化
 
       在寻找使命的初始阶段,需要确定一个使命,进行尝试,在不断摸索中调整优化,这一过程相对缓慢,需要付出足够的耐心。
 
       当你带领公司的核心班子一起探讨关于使命的话题,可能会出现以下3种情况:
 
       情境1:描述出一个组织使命后,立即点燃了全员的热情,大家表现得非常兴奋,那么使命基本成型;
 
       情境2:虽然大家表示愿意追随这一使命,但是并未激起全员的内心共鸣,那么使命可能在表达上需进一步斟酌;
 
       情境3:描述完使命后,有些人表示恐惧和怀疑,提出「我们这点人真能做到这个吗」的疑问。这是因为这样的使命具有目前难以企及的高度,所以在人们心中引发震动。
 
       以上三种情况,都需要进行不断尝试,在试错的过程中,明确使命的方向。
 
       着手去做后,如果出现了更多的合作伙伴,有更多优秀人才选择加入你的公司,这就说明,使命的方向是正确的;反之,如果在践行这一使命的过程中,员工逐渐失去了动力,陷入迷茫,不愿继续追随,甚至引起内心斗争和内部冲突,那么使命的方向就是不合适的。
 
       第二步:找到最能引起员工共鸣的关键词,连点成线,形成使命
 
       在确定使命的最终阶段,需要对尝试过的使命进行通盘考虑,找到最能激发员工共鸣的关键词,连点成线,连词成句。这一过程不仅需要依靠情感共鸣和内心感受,还需要依据逻辑分析。
 
       连点成线的具体方法是,通过寻找组织中一系列的高光时刻,发现背后的组织使命。高光时刻是指,公司曾经发生的,让所有人印象深刻,并带来兴奋和自豪感,甚至让很多新人听到后,后悔自己没早点加入组织的事件。
 
       为了帮助企业寻找高光时刻,蒂姆·凯利列出了一份问题清单:
 
 
       企业的高光时刻,就藏在这7个问题答案中,将问题的回答连成一句话,企业使命就跃然纸上了。
 
       总之,寻找使命最好的方式是先尝试,后总结。企业的核心团队一起打过仗,再去寻找使命,这种使命会更扎实、清晰。
 
       所以,是先践行了使命,再找到使命!
 
Part 4 找到组织使命
能助力企业从优秀走向卓越
 
       强烈的组织使命感,会给你和你的团队带来什么呢?
 
       01、使命感带来高度责任感,帮助企业生成更好的产品和服务
 
       无论是生产产品还是提供服务,强烈的使命感,都会给员工带来高度的工作责任感。有了高度的责任感,就能出色地超出预期地完成自己的工作。
 
       例如,优衣库的使命是「改变服装、改变常识、改变世界」。正是基于这样的使命,优衣库坚持不懈地追求优质商品和高性价比,有了经久不衰的摇粒绒、HEAT-TECH等商品系列。
 
       通过改变服装,使人们以低价购买到功能优良、穿着舒适的服装,从而改变了人们心中优质商品一定昂贵的常识,使人们的生活品质得以更好发展。在使命驱动下,这些正在变为现实。
 
       02、使命是企业的源动力,可以提高企业的能动性
 
       心中确立使命后,自然会产生追求更高目标的意愿,采取更积极的行动。这种力量会让我们变得谦逊,因为从使命感出发,你常常觉得自己做得远远不够。
 
       阿里在疫情中的表现就充分证明了这一点。在《深度 | 领导者的高逆商与组织韧性》一文中,我们提到:
 
       年初疫情爆发后,阿里巴巴集团一纸号召,《驰援武汉,就这么干了!》,接着阿里采取了一系列快速敏捷的措施支援武汉。这样的高效,正是来自阿里的组织使命。又因为阿里在疫情后的迅速反应,“钉钉”和“淘宝直播”等业务得到爆发式增长。
 
       正是这样的「因」,带来成就伟大事业的「果」,使命价值观是企业的源动力。
 
       03、使命感是吸引真正优秀人才的关键因素
 
       调查显示,组织使命越清晰的公司,员工敬业度越高,愿意工作拼搏的员工达到90%,而大多数公司这一比例只有13%。
 
       不妨问问你自己,是不是也想和优秀的人一起共事?其实,越是优秀的人才,越关注自己的工作是否有社会价值和意义。优厚待遇固然重要,但能吸引优秀人才的,恰恰是具有社会意义的使命感。
 
       04、使命能让人快速清晰了解你的公司,带来信任感
 
       当一家公司进入新市场,当建立新的合作关系,当与投资者打交道时,最经常被问到的问题就是,你们是一家怎样的公司?
 
       坚实的使命感,能给出一个明确答案。而且,只要遵循使命感,扎扎实实经营,就能交出成绩。清晰的使命比任何言语都更有说服力,能给他人信任感。推荐大家阅读微软CEO萨提亚•纳德拉的《刷新:重新发现商业与未来》一书,该书的核心观点就是:每一个人、每个组织乃至社会,在到达某一点时,都应点击刷新。
 
       对大部分企业而言,疫情就是一个刷新点,要重新注入活力、激发生命力、刷新组织并重新思考自己企业存在的意义。不妨问问你自己:你的企业存在的意义是什么?
 
       相信这次疫情过后,那些活得好的公司被问到如何看待疫情时,都会说:感谢疫情让我们找到了我们的使命所在,让我们的企业被更多人所看见。
 
 
 
Part 5 最大的问题不是找不到使命
而是践行企业使命所遇到的障碍
 
       对于大多数企业来说,最大的问题不是找不到使命,而是找到使命之后无法践行。
 
       使命是行动的指南,如果我们找到了使命,但每天做的事情却与之无关,只会产生更严重的自我挫折和沮丧感。
 
       使命感需要有意识地进行管理,管理者绝不能有一刻的松懈,要意识到使命感并不是悠悠闲闲地就能彻底贯彻执行的。一旦公司出现以下征兆,就必须引起重视,因为任何一项都会威胁使命的达成。
 
       障碍一:官僚主义的工作方式越来越突出
 
       埃德加·沙因在《谦逊领导力》一书中,将组织的人际关系分为四个层级(下图):
 
 
       只有当一个组织内所有成员都能共享使命时,人与人之间才会产生情感交流,沟通才会有温度,进行团队作战,践行使命。
 
       如果团队成员不能共享使命,官僚主义的、缺乏人情味的工作方式,就会越来越突出。官僚主义与公司使命的内核是对立的,当出现以上症状时,领导者应保持警惕。
 
       障碍二:工作氛围以自我为中心,而非以客户为中心
 
       随着时间的推移,组织使命很容易被淡化。当企业员工忘记了自己的使命和工作目的,就会出现以自我为中心,而不是以顾客为中心的工作氛围。一旦失去了谦逊,就会表现出高高在上的倾向,认为公司的存在是理所当然的,客户的存在也是理所当然的。
 
       障碍三:僵化的、缺乏创新性的思维模式
 
       企业的使命不是一成不变的,在不确定性的时代尤为如此。因此,组织在经营过程中,需要保持敏锐,根据市场和客户的变化进行及时刷新。如果只是生搬硬套、机械思考,那么就无法动态感知客户需求的变化,企业的使命最后也会成为空中楼阁。
 
       障碍四:人才评价标准不规范,以实力之外的因素来决定人事安排
 
       正因为使命很难轻易实现,所以追求使命的公司才弥足珍贵。执着追求使命的公司,会以专业和规范的标准对员工进行评价。
 
       当一个组织忘记了使命,就会放弃遵循实力主义的人事安排,评价标准越来越随意。组织会出现那些低绩效却依靠实力以外的因素,获得重用的安排。
 
       人的问题,最需要组织的公平公正,为了避免公司存在这样有失公允的人事安排,就需要HR管理者定期进行人员考核与盘点,拥有良性的人才发展体系,来支撑公司长远发展,践行企业使命。
 
       如果你也认可人是企业的核心资产;
       如果你希望通过激活人才来刷新组织,到达使命;
       如果你也认同梳理清楚软指标,可以带来硬结果;
       如果你曾经尝试过人才盘点,但结果不甚理想……
 
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学制安排:学制1年半,每月上课2天(周六、周日),缺课后补
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