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乘风破浪的印度裔CEO,这五大领导力特质可以学习!

发布日期:2020-08-10 点击次数:158次
 
Part 1 难以置信
大公司印度裔CEO的数量已多到震惊!
 
       2011年美国《时代周刊》就曾预言,印度向全球的头号输出品,是高质量的CEO。今年1月份,硅谷的两个动作再次验证了这个预测:
 
       1月30日,IBM董事会确定了阿文德·克里希纳担任下一任CEO;2月2日,Wework决定聘任桑迪普·马修雷尼为公司新任CEO。
 
       间隔不到一周,两家巨头都任命了印裔CEO,这并非偶然。如今,越来越多的印度人在美国大公司,特别是硅谷,担任着高层职位。
 
       去年底,Google两位创始人双双宣布将卸任母公司Alphabet的CEO,现任CEO桑达尔·皮查伊,将同时出任Google和Alphabet的CEO。至此,全球最大搜索引擎公司的权杖,转到印度人手中。
 
       加上此前萨提亚·纳德拉早已掌管微软。硅谷三巨头中,除了苹果外,印裔已经收割了微软和Google两个CEO宝座。 
 
谷歌CEO Sundar Pichai与微软CEO Satya Nadella
 
       其实,不仅是硅谷,据《哈佛商业评论》的研究数据,世界500强企业中,有30%企业的掌舵人为印度人。摩托罗拉、Adobe、SanDisk、百事可乐、联合利华、标准普尔等如雷贯耳的行业巨擘,其CEO级别的高管位置,都被印度人拿下。
 
       除了企业高管,越来越多的印度人,还开始担任欧美知名商学院的院长。这些名单包括:
 
       哈佛商学院第10任院长——尼廷·罗利亚;被誉为「诺贝尔经济学奖摇篮」的芝加哥大学布斯商学院院长——苏尼尔·库马尔;前美国西北大学凯洛格商学院院长、前欧洲工商管理学院院长——迪帕克·詹恩……
 
 
Part 2
MBA教育、文化融入、沟通表达
是印裔高管的三大亮点
 
       印裔高管为何如此受大公司青睐?我们尝试从教育、文化和语言,三个层面来探讨:
 
       01、MBA教育:赋予印裔「技术+管理」的复合能力
 
       查任何一位美国知名公司印裔CEO或高管的学历,几乎有一个共同点——MBA学历。微软CEO有芝加哥大学MBA学位,谷歌CEO有沃顿商学院MBA学位……
 
       大部分印裔高管都有MBA背景,且属于「技术+管理」的复合型人才。在硅谷,虽然拥有博士学位的华裔比例非常高,近30%,但有MBA学位的只有7.2%,而印裔高达28%!
 
       印度人的管理能力,并不是在长期历史中自然形成的,而是印度独立后人为培养的结果。
 
       与其他国家相比,印度是一个多民族、宗教和语言混杂的国家,管理的难度很大。1947年独立后,就将发展管理能力,作为国家振兴的一项重要内容。
 
       从1959年聘请美国教授协助成立全印管理研究机构,到1961年先后建立了两所精英管理学院,印度的专业管理学院稳步发展,同时MBA课程也被普及到了所有高校、所有专业的学生中。
 
       如今在印度,MBA课程已成为印度所有大学生的必修课。印度的大学生在学习自己专业课的同时都兼修MBA课程,这就使得印度的MBA具有独特优势:专业和管理都懂。
 
       这就是印裔高管手中的王牌,当他们既懂专业技术又懂管理时,职涯晋升必然会乘风破浪。 
 
       02、文化融入:具有强烈的动力和意愿
 
       在硅谷,许多印裔IT精英的家庭背景都很普通,但他们几乎都来自被誉为「精英工厂」的斯巴达式印度理工学院。
 
       印度至今存在着森严的等级制度和种姓制度,整个社会散发着,重视高种姓和上层阶级,轻视低种姓和下层阶级的「二元」气息。受社会制度的影响,印度的高等教育也呈现二元化,印度理工大学,一家学校就占用了15%高等教育预算。
 
       因此,印度的家庭普遍都非常重视孩子的教育,希望孩子通过教育实现阶级跨越,而印度学生的高考目标就是印度理工大学。印度每年有近50w学生报考,但录取率才不到3%,难以想象,考上这所大学的中产阶级和社会更低阶层的孩子,身上具有多么可怕的力量。
 
       但是,考上印度理工大学,远不是精英们的最终目标。印度理工毕业生每年3000多名,其中2000多人选择到海外就业或深造。
 
       在美国,印裔与来自其他地区的移民不同,由于印度本身比较落后,印度市场很难提供足够空间,留在美国发展成为印裔的最好出路。这些精英的目标,不仅是在美国打工,而是留在美国,成为社会一部分。
 
       与其他国家注重个人奋斗,社交圈子比较封闭的移民相比,印裔主动选择接受和融入当地文化的意愿更强。在工作上,这种优势体现在,印裔更容易与同事建立对话和信任,从而创建更融洽的同事关系。
 
       03、沟通表达:在沟通和争取利益的主动性上具有优势
 
       印度人在语言表达上有优势,这里不是指英文的发音、语法和流利度,而是指沟通表达能力。
 
       印度人普遍善于沟通,勇于表达自己的观点,他们积极参与讨论,主动提出想法,敢于带领团队开展攻关。也就是说,印度人不论在沟通上,还是争取利益的主动性上,都具有优势。
 
       同时,他们很注重人与人的合作,灵活性很高,也更看重企业提拔机会,工作非常主动。
 
       印度人强大的管理和沟通能力,之所以没有在印度本土充分体现出来,是因为本土企业的管理专业化程度还不够高。然而,到了国外,具备超凡管理才干的印度人,一旦有了高素质员工的支持,他们往往会一鸣惊人!
 
Part 3 深度挖掘
我们可以向印裔高管学习的五大特质 
 
       上面提到的教育、社会制度和文化等因素,还不足以成为印裔高管制胜的核心要素,只能说是先天条件。继续深挖,印裔高管在软实力上的独特之处,才是我们要学习和研究的重点: 
 
       01、用强大的职业意志一路深耕,用天赋和勤勉自我实现
 
       细数印裔高管,不难发现,印度人进入公司高层,和他们的坚持不懈有关。他们通常具有强大的职业意志,有耐心在一家公司慢慢升职,而不是为了更多的薪水跳槽。
 
       纳德拉在被任命为CEO之前,在微软辛勤耕耘了20多年;卢英德从1994年就加入百事,10年后,被任命为百事CEO。
 
       皮查伊在Google一待就是15年,当其他高管先后离职寻找更好机会时,他不断扩展着自己的业务线,他渐渐将自己打造成Google帝国唯一的继承者,没有其他人能比他更合适。
 
       可以说,优秀的履历是印裔高管成功路上的基石,而至关重要的就是一路深耕的品质,用天赋和勤勉一路走到最高位。
 
       很难说成功只是单一来自运气或是实力,但这句话或许是对的——只要你一直奔跑,你就有赢的概率,因为很多人会中途退赛。
 
       02、在危机中捕捉转机,在过度约束的条件下创造成功
 
       在危机中捕捉转机,在过度约束的空间和条件下去创造成功,是印裔领导者身上另一个独特品质。
 
       如果说,中国人善于模仿,美国人善于创新,那么印度人就非常善于在有限条件下创造成功的机会。
 
       很多印度CEO上位,不是因为他们创立了这家企业,而是在公司出现危机时被第一时间选拔成为新任CEO,他们的使命就是带领企业走出泥潭,重获新生。
 
       正如微软CEO纳德拉在《刷新》一书中写道,任何组织和个人达到某个临界点时,都需要自我刷新,而自我刷新的三个关键步骤就是:拥抱同理心,培养「无所不学」的求知欲,以及建立成长型思维。
 
       在「刷新」理念的支持下,纳德拉主导了微软的必应搜索、云计算业务,以及基于云计算的Office 365。不得不说,微软能焕发青春,离不开纳德拉大刀阔斧的改革和对新兴业务的匠心运作。
 
       同样在危机中抓住机遇的,还有Google的CEO皮查伊。他主导的Chrome浏览器和安卓系统,这两个重磅产品,分别打败了微软的IE、诺基亚的塞班。正是皮查伊的战略眼光,让Google在移动互联网时代有了稳固的支撑。
 
       百事可乐的CEO卢德英也极善于处理危机。在百事可乐营收下降期间,卢德英敢于做出重大战略调整,在她担任CEO的12年时间,百事股价涨了80%,总营收跑赢可口可乐,完成了从饮料公司向全球食品与饮品双巨头的转型。 
 
        疫情之下,更需要领导者具备在危机中看到转机的能力,学习和训练印裔领导者这种成长型思维方式,在有限的条件下,也能带领企业走向成功。
 
       正如纳德拉多次多言:在“过度约束的空间和条件”下,你仍然可以持续创造成功。作为领导者,你永远不要说:“你知道吗?我等着你们处理好外部环境带来的限制,这样情况就能变好…”因为“外部约束”是一定存在的。
 
       03、拥抱不确定性,对创新拥有足够的耐心和包容
 
       印度文化,激励着人们包容地对待生活中的「不确定性」,同时也很好地激发了人们创新的精神和耐心。这种对超出生活和工作本身意外的坦然接受,正是不确定性时代下所稀缺的品质。
 
       当别人还在努力适应各种变化时,此前每天早上刷牙都要想想水龙头能否流出水的印度人,早已将不确定性当作常态,他们能从心底拥抱变化,接受不确定性,把目光落在解决问题上,而不是因为变化感到焦虑。
 
       Google的CEO皮查伊就是用创新精神和耐心拥抱不确定性的典型例子,正是这种品质曾拯救Google于水火之中。
 
       2004年,皮查伊加入Google时,Google还是一家非常年轻的公司,虽然发展速度惊人,但是未来仍有极大变数,而搜索是这家公司的核心命脉。
 
       2006年10月18日被称为「Google的末日」,因为这一天,微软突然将IE的默认搜索引擎更换成了自家的,也就是必应的前身,导致Google一夜之间痛失四分之三的用户。
 
       艰难时刻,皮查伊主导的Google Toolbar瞬间成为Google的救世主。谦逊、踏实的皮查伊,就这样被大家尊称为「预言家」,因为相信「末日」迟早会到来,所以皮查伊在之前就做了充足的准备,在很大程度上化解了危机,成为Google的福星。
 
       作为领导者,像皮查伊一样,用创新和耐心应对变化是必要的,因为创新能够应对突如其来的危机,而耐心则让你在解决问题的路上愈战愈勇。
 
       04、唤醒职场同理心,打造柔性竞争力
 
       埃莉诺·罗斯福说过:管理自己,需要用脑;管理别人,需要用心。
 
       纳德拉、卢德英和皮查伊都被评价为具有谦逊、平易近人和善于协调的品质。纳德拉更是被认为是用同理心,刷新了微软的人。在《刷新》中,他说:
 
       “对我来说,作为领导者只有两件事最为重要。首先,我们代表的是我们永恒的价值观,包括多样性和包容。第二,我们同情身边发生的伤害。在微软,我们努力寻找分歧,我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性,并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。
 
       卢德英刚被任命为百事可乐的CEO时,有人去她印度的母亲家里祝贺。受到启发,于是卢德英给百事可乐的每一位明星表演者的父母,都写了感谢卡片。
 
       此外,纳德拉还将同理心置于微软战略的中心——从发布的产品到新开拓的市场,再到员工、客户和合作伙伴。

       「建立起对客户的同理心,满足他们未提及的和未被满足的需求」,纳德拉说,这样你能够获得更多更依赖你的客户资源。

       同理心,成就了印裔领导者刚中带柔的领导风格,帮助他们在跨文化环境中,巧妙地化解甚至避免矛盾和误解,凝聚员工为共同的目标而努力。
 
       05、自我驱动、主动学习,享受工作的过程
 
       印裔领导者会在工作中,表现出非常不一样的时间感和工作态度。
 
       稻盛和夫在《干法》中,将人分为三种类型:不燃型、可燃型、自燃型。
 
       在工作中,不燃型的人认为工作的意义无非是赚钱而已,把工作视为人生中的「必要之恶」,将工作和生活对立起来,认为工作是工作,生活是生活。
 
       仔细观察你会发现,那些在同龄人中升职涨薪最快、成长进步最多的往往是第三种人——自燃型的人。
 
       印裔领导者普遍属于自燃型,他们有极强的自驱力,长期处于学习状态,他们不认为工作是一种任务。相反,他们认为工作很有意思,总能从工作中有所收获。他们不一定比别人更聪明、更擅长工作,但他们身上往往散发着一种对工作的热情。
 
       一个人每周至少要工作40个小时,而平均每个人的工作年限是35年,也就是说除了睡觉以外,占据你最多时间的是——工作。
 
       因此,印裔领导者习惯于将工作看成一种「投资」,当开启投资的模式,工作就会带来更多的「复利」,工作能力的提升、其他同事的认可,都会给你带来爆棚的成就感。
 
       微软CEO纳德拉认为工作就是生活本身,并且他很享受这个过程。

       诚如他所说:我最关注的事情就是工作和自己的兴趣,所以我会尽可能地平衡二者。当我这么想也这么去做的时候,微软对我来讲并不是工作的平台,而是追求激情的平台,也是放松的终极形式,这样工作对我来说就有很多意义。
 
       当你已练就自燃型人格,那么这种积极的工作状态,就会感染到周围的人,帮助更多的人在工作中找到快乐和意义。
 
       最后,我们还是以微软CEO纳德拉的分享作结:
 
       “卓越领导者,绝不期望外部环境能合乎他们心意;他们会寻求各种各样的方法,来将外部环境的局限,转化为他们的助力;他们从不找借口,不推脱,不抱怨,只会一心一意寻求成功之道。
 
延伸阅读

培养对象:企业中高层管理人员
培训时间:8月17日-8月21日共5天学习(滚动开班)
研修费用:7500元/人
学员规模:40人
培训地点:浙江大学
培训方式:主题学习+移动课堂+结构化研讨汇报
 
(来源:“泰普洛领导力”微信公众号
本文由浙江大学培训官网整理编辑发布

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