无论多大规模的企业，不管处于哪个发展阶段的企业，都会面临共同的难题，即持续增长的瓶颈，这是让每一位企业家都很头疼的问题。但毕竟瓶颈期不代表着无路可走，怎样在迷茫中找到突破口和路径，快速渡过增长瓶颈期，对企业家来说，真正需要的就是树立“重塑增长”思维。

       01、增长赛道思维

       你所处的赛道还有增长空间吗？

       对企业来说，赛道选择是最重要的。如何看清赛道的增长可行性？怎样去洞悉大赛道中的机会空间？这样的机会空间它的本质是什么？这些问题把握的好坏，直接关系着企业的生死。

       对于企业家而言，比盈利更重要的是企业对赛道的选择。所谓的赛道，从某种意义上也可以理解为是对未来趋势的预见和判断。企业家做商业，不仅要着眼于时代和社会，更要注重对行业的选择，因为在时代来临时，行业也分先后。

       回归到自己企业的赛道，企业家要站在未来去思考，这样的赛道是否还有想象和发展的空间，结合你自己的核心优势，是否能够从中找到某种商业机会通过经营达成盈利的目标？

       02、增长战略思维

       如何选择和制定高吸引力的赛道战略？

       选好了赛道，就应该考虑用什么样的战略才能跑赢。也就是说，企业要根据环境的变化结合自身的资源和实力，在所处赛道内选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。这就需要创新，要找到那个高吸引力的赛道战略。想要挖掘企业应该努力的“吸引力”还是要看行业的细分机会空间和有针对性的战略设定。

       接下来思考的是，怎样做好当下和未来的布局，并从多维视角来设计商业模式，并不断地进行实践和验证是否行得通。而一个好的商业模式，是能够让战略落地的有效途径。

       时代的发展和变化，有时候就是一种悄无声息的颠覆，在你似乎还没反应过来时，它已经来了，所以，企业家要时刻保持对未来的思考和清晰的判断。

       03、增长产品思维

       靠什么产品力来实现增长？

       事实上任何企业都要有一个产品矩阵。好的产品矩阵要具备四类产品：流量产品、利润产品、壁垒产品及形象产品。顾名思义，这四类产品是分别用来创造流量、获取利润、构建垄断、提升形象。

       流量产品需符合三高三低。需求比例高，使用频率高，科技含量高；教育成本低，竞争程度低，边际成本低。性价比上对用户要有绝佳吸引力。

       利润产品是企业健康成长持续利润的动力来源，利润产品属于高附加值，高溢价产品。把其他行业的利润产品转为自己的流量产品，以零毛利或低毛利方式销售，即跨界“抢劫”，曰“掠夺”性经营，是未来平台化企业的共性。

       壁垒产品，在一定的范围内具有相对垄断优势，用以聚合组织，实现理论上的永续经营。有行政授权壁垒属性，有技术壁垒属性，有规模壁垒属性。

       形象产品是为了营造一种顾客感知和氛围，比如品质感、稀缺感、高级感等，给顾客某种心理上的满足感。

       当然，流量产品是最关键的，是可以打造成爆品的，运营好可带来流量、利润，而形象、壁垒也就自成。

       04、增长路径思维

       实现增长的公式、撬点和路径是什么？

       任何一个行业都应该有它的业绩公式，也就是业绩达成的路径。比如做ToC业务就遵循这样一个公式：业绩=流量X转化率X客单价X复购率。有了这样的公式，我们就能清楚地知道我们该如何布局，在每一个公司因子上去努力，从而达成想要的增长结果。

       但这中间，不同业务阶段遇到的主要矛盾可能是不同的，那我们更要找到这个公式的突破性因子是哪一个，这个就是增长的北极星指标。当初西贝开启电商新业务时，就遵循这个业绩公式，但发现当时仅有的300万粉丝是无法支撑电商流量需求的。因而从流量突破就是主要矛盾，西贝最后发现北极星指标是门店的搓攸面亲子活动的场次和人数，于是就发生了门店年上万场的活动，从而粉丝数陡涨到2000万，自然年电商收入也达到了2亿的规模。

       05、增长营销思维

       客户凭什么来增加购买？

       可以说，企业遇到的一切问题都可以从顾客身上找到答案。也就是说，顾客才是企业的重要资产。因此，所有的营销就应该回到目标客户的真实场景中去，只有重视客户洞察，真正了解客户的需求，才能找到对的营销模式，并在不断的尝试中，总结出一把适合自己企业的营销利剑，才能实现持续而稳步的增长。

       今天从营销的角度来看，所谓的新媒体矩阵，并不是说要愈全愈好，关键是那个可以打穿的模式，哪怕只一种，打穿就是力量。

       而营销是方法和手段，真正的根基是研究顾客，首先要明白顾客原理。从欲望、需要、需求、购买力到决策者、使用者，这一系列的环节中，真正的顾客其实是决策者。

       而决策者又包括三大类别，即个体决策、家庭决策、组织决策。研究顾客首先要弄清楚服务的对象是谁？是个体决策、家庭决策，还是集体决策。因此，企业家要站在决策者的视角去重新思考和审视你的产品、传达的认知是否准确明晰，这一点很重要。

       06、增长组织思维

       用什么样的组织来促进增长？

       一个组织常常是棋盘中最活的那一个棋子。布局好了就事半功倍，否则就是事倍功半，甚至一事无成。所以如何将组织的灵动性、员工的主观能动性、以及对个体的赋能性充分搭建出来，就是企业增长的关键。

       尤其是身处VUCA时代，到处充满了不确定性，世界是易变不可预测的，是复杂而模糊的，这就要求我们：第一，不能用工业时代一成不变的组织来应对不确定的外部世界；第二，不能忽视创造主力和消费主力95后的思维逻辑与圈层效应；第三，互联网技术的高速发展，在逐步淘汰陈旧模式的同时，也为新生的形态提供了变成现实的可能。

       因此，企业要适应多变的市场，就要对组织结构进行变革，从而降低运行成本，提高运行效率。最好的探索就是把组织变小。企业里这种最小的组织单位，既能灵活编队适应市场需求，又具备创新的战斗力，我们称之为“灵动组织”。其中，核心在“灵”、关键在“动”。“灵”确保的是做正确的事，而“动”则是要保障做事的高效。

       当然，组织变小并不是瞎拆，而真正的目标是如何才能提升组织奋斗激能并赋能运营，才是最关键的。

       07、增长人才思维

       靠什么队伍实现增长？

       事为先，人为重，人才是真正让增长发生的根本因素。一个企业真正的驱动力不是企业老板，而是老板不在照样转的那个团队。这就要求企业要做到多维的人才增长，不仅是培养、激励，更多的是要有良好的运行机制。

       人无完人，但每个人又是与众不同的。我们需要思考的是如何让人才或帮助人才找到自己的那个与众不同点，也就是每个个体的独特DNA，同时能将他的独特优势与“事儿”有效结合，再放到合适的岗位和合适的机制里，将其激发到最大值。如果能做到这一点，那么这个人将会是非常强大的。

       这也就是我们所说的“人事合一”，“合”在他个体的优势、激发和能量上，同时也“合”在组织所追求的事儿上，这样就圆满了。

       而作为成功的领导者，必须具备慧眼识人、盘活人才的能力，正所谓“赛马而不相马”，这样做事才会顺利，企业才可能高速成长。

       08、增长新基建思维

       如何用数字化红利来重构经营与管理的增长新基建？

       不管是传统产业，还是新型产业都应该思考在当今背景下如何用数字化红利来重构经营与管理的增长新基建？如何利用现代化、科技化实现企业运营中的客户资产量化和增值、经营和管理的量化和自动化以及决策分析的精准化和快速化。

       基于数字化时代，企业家的思维首先要改变。要从战略思维、商业模式、价值模式、意识形态都要进行思考与重构。

       09、“商业觉醒 向上向善”思维

       增长的大义名分和社会价值在哪里？

       瑞幸咖啡选择增量市场，设计了教科书般的增长商业模式，并快速插上资本助力的翅膀，本可以翱翔高飞。但财务造假，丧失基本的商业准则，让企业的生存都很艰难，在垂死边缘挣扎。所以重塑增长的顶层思维应该是思考：企业的宗旨和增长的大义名分究竟在哪里？借助这个大义名分，能否引动社会各种资源的心灵契合，以相得益彰？

       幸运的是，2019年8月19日，181家美国顶级公司首席执行官在华盛顿召开的美国商业组织 “商业圆桌会议”（Business Roundtable）上联合签署了《公司宗旨宣言书》。《宣言》重新定义了公司运营的宗旨，宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。在这份宣言中，包括贝佐斯、库克等在内的引领美国商业的CEO们集体发声：一个美好的社会比股东利益更重要。

       商业不仅要用科技进步让速度越来越快、效率越来越高，更重要的是要解决人类当下所面临的问题，让社会变得更加美好。所以，真正的企业家一定是社会企业家，用商业解决社会问题，这也是最大的增长蓝海。

       如果说商业1.0是体力资本驱动的红利时代，今天全然已成过去式。如果说以脑力资本驱动的创新时代，正是当下角逐的红利时代的话，那么商业的新红利时代，更应该是开启以“心力资本”为核心的商业3.0。这就要求商者心力的觉醒，其核心就是企业家心性的觉醒，让自性的商业智慧从心的本体上生发，让资源向物质价值和精神价值双重转化的效率最大化，用商业真正推动社会向上向善。

       利他的增长，才是最可持续的增长；向善的向上，才是久远的向上。