很多企业觉得培训很重要，一直不遗余力的推行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多。
为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，HR自己也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？
究其原因，我们不难发现，很多企业培训的工作仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供支持，赢取市场竞争的有利位置。
但实际上，培训本身并不能解决这么多问题，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。
培训的两个相关主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。
员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体。
对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业存在的价值，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。
企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效，但这只是企业单方面的美好愿望。因为：
一者，培训是否能显著提升员工素质，很多企业心里其实并没有底。
二者，员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题。
三者，员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显著的把握，在和HR同仁交流过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生纠纷的案例。
企业开展培训，想法很简单，提升了员工素质，公司自然也会受益，这只是企业一厢情愿的想法。比如在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体表现形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入，因为培训资源是有限的。
员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一起来，采取一些方法让他们互为促进、互为影响。
解决的思路主要体现在以下三个方面。
01培训如何显著提升员工素质
在当今世界，知识、技能爆炸式变化，学习已经不是人生某个阶段的事情。
人们获得知识和技能主要有两种方式：
一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所掌握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。
显然，第二种方式在个人发展占据了主要地位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。
在培训方式、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。
在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，甚至设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；
在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；
在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方法，包括在职培训、委托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等。
随着培训被作为提升员工素质、实现企业目标的有效手段被人们普遍接受，培训工作日趋职业化。
这主要表现为：
培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训学习文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训组织方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显著提升员工素质已得到广泛认同。
面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与内容策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面持续提升，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显著提升员工综合素质。
02培训后，学员在实际工作上应用如何
员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作岗位中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的措施。
企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成影响，进而影响企业。
培训的成果能否最终转化为组织绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中，充分发挥个人价值，为团队做出贡献。
首先是解决“愿意”的问题。
员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
一方面，任职资格管理体系从岗位规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任职能力，以期获得岗位发展的空间。
另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。绩效管理体系的考核导向作用，将促使员工不断将所学所知运用在日常工作中，通过实践提升其绩效水平，以期获得更多的经济效益、个人能力肯定和发展机会。
其次是解决“能够”的问题。
知识的转化是一门科学，很多满腹经纶的大学士在遭遇实践后，产生的不止是低绩效，甚至造成巨大负面效应，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，还需要有能力能够学以致用。因此，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己分别采取相应的措施，以实现学习成果的转化。
03培训后的学员是否会长期为企业服务
在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业，甚至自己的竞争对手做了嫁衣。
对于投入了相当的资源来培养人才，是否会对自己的企业产生长期的效应缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。
确实，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正常的。
面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务，除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
职业生涯规划，通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划，企业为其提供足够的发展空间。落实到具体行动，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。
很多企业实行了管理序列和专业序列的双通道员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作地位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。员工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。
不难看出，以上三个解决思路，正好因应了人才发展的三个方面的内容：培训与开发、组织发展和职业发展。
人力资源发展（笔者习惯称之为“人才发展”），简称HRD（Human resource development），是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域。
美国训练与发展协会（ASTD）认为，HRD为：“整合训练与发展、职业发展,与组织发展，以增进个人和组织效率的作为”。其重点为改善组织成员的知识、技能、态度、创造力与理想等特质，希望更多的组织成员具备组织所需要的上述特质，希望成员的特质能配合组织的需求，持续地补充、提升，以协助组织的管理与发展。
培训与开发的重点在于“通过有计划的学习，鉴别和确定员工为胜任现任或将来的工作所必备的能力及相关技能，并帮助提高这些知识和技能”。在这个定义中，关键词是“学习”和“个人”，旨在提升员工个人的综合素质。
组织发展旨在“确保团队内部和团队之间的健康关系并帮助各个团队启动和把握变革”。“团队”是这个定义的关键词，组织发展主要目标是创建有利于员工在团队内充分发挥作用并实现团队之间高效合作的机制。
职业发展的重点是确保个人职业目标与整个组织的职业管理系统保持协调一致，以期实现个人与组织需求之间的理想结合。职业发展不是直接针对员工的个人能力和他们的工作，也不像组织发展那样重点研究个体或团队之间的关系，其目的在于确保个人与组织需求之间的协调统一。
从以上三个方面的定义可以看出，人才发展不仅仅只局限于通过培训与开发提升员工的素质，而且聚焦于组织与人的长期协调发展，使人才的培养和发展更具有效性和系统性。
对于企业培训工作来说，应扩展员工培训的范畴，除了提升培训开发工作的专业性、切实提升培养效果外，还须促使员工学习成果充分应用、实现员工与企业长期协调发展，这就需要提升培训开发的规划层次，实现从Training到HRD的转变升级，以最终构建组织的人才竞争优势。
（来源：“潇潇徐行”公众号）
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