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人才管理标杆 |邓康明谈阿里人才养成秘诀:用人之长,限人之短

发布日期:2020-06-29
互联网时代:用人之长,限人之短
       在互联网时代,对人才的求全责备,是非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要不断试错,不存在规划。互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去试错。但前提是,用人之长,限人之短。
木桶原理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人一定有强大的弱点,这个世界是平衡的,所以不要求全责备,要用他的长处,不一定要补他的短板。在今天,快速迭代试错的前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。
 
       优秀的人往往有很多缺点,我们不需要去修改他;要是优秀的人很容易被改变,那他也不是优秀的人。
 
       我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”,一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”,“政委”的权力非常大,可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法,是拆小法。比如一个部门头的工作,找了一个人,看上去不行;那就把工作拆成两个,让两个人做。
 
       组织架构的调整,可以看上去不完美,但是要实实在在地办事情,解决问题。HR要本着这样的理念:第一,扬长避短;二,解决今天的问题,不求全责备。
 
       这样,你就会带出一票人来。HR如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。
 
未来组织的演变:打破层级体系
 
       互联网时代,是一个人人为主体的时代,每个人都有自由选择、接受和表达的权力。互联网时代的组织也是一样,85、90后需要自己做主,需要舞台。组织只需要把做主的权力交给他们,搭台让他们表演。我们的那些条条框框,已经过时了。
 
       我一直告诫60年代的人,别去考核80、90年代的人,他们会不屑。他们认为自己这个好,那个好,让他们自己考核自己就好了,觉得自己哪里好,说出来。互联网时代的个体更具有独立性和自主性,过去我们都是被分配、被要求、被考核的,现在,互联网把所有的东西都打破了。新的时代,得换一个思路。这个过程非常痛苦,也有很大风险;但你不尝试,组织和人员就会僵化。
 
       变革时代的到来,一定会对组织原来的层级结构、树状结构、金字塔结构有巨大影响。互联网其实解决了我做HR以来一直很苦恼的问题——组织是反人性的,但是组织又必须存在;那么怎么在解放人性的同时,又能够获取组织的利益?互联网带来了一个非常好的工具。
 
       这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下,而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音,可以让草根平民成为很牛的人,像马云、马化腾。
 
       从组织的角度来看,80、90、00后,成长于这个年代。所以组织不需要再有层级,HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化,因此,只有把结构拆得小一点,才能够控制风险。阿里的事业部下有很多小的自组织,聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。
 
       在这个状况之下,传统的管理手段开始失去意义,打个不及格,没奖金他也无所谓。原来层级机构下,组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力,都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性,让他们自己动起来。
 
       08年左右,我在阿里造了一阵舆论,说想当总监、当副总裁的人,都是已经没有战斗力,自废武功的人。总监是我们中高层的干部,管人的,过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲,那些资深研究员、专家是公司的标杆。造这个舆论就是为了解决层级的问题。
 
       我们有太多层级了,销售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监,从M1到M10,马云是M10,总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分,把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线,让想当官的人往这条线上走,给组织腾出空间,把层级减少一些。这是很辛苦的。
 
       工业化时代固化的科层制架构,官僚、政治等等会加速组织的死亡,要全盘改变很难,但如果要让组织保持活力,一定要给这个硬性体系中加入软性因素,在原有体系下孵化新的机会,才能延长企业的生命。所以,基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点,组织不是为了扁平而扁平,是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献,或者边际成本已经远远大于边际贡献,这样的层级就应该被取消。HR的架构调整,最终也是从经济学的角度去看待的,一定要效益最大化。
 
未来人才:专业性、流动性、插拔性
 
       再来看这个时代人才供给的外在趋势,有两个趋势:一是小型化,注重单人人效;二是自由职业者、自组织增加。
 
       数据显示,有将近50%的人不选择就业。这是90后选择更加多元的体现,其实是社会文明的进步。经济发展,中产阶级越来越多,他们的下一代不用为生计发愁而被迫选择工作。同时,优秀人才能够获取更多自主的机会和空间。社会文明的重要表现就是人有越来越多的自由选择。组织也是一样,给个体更多的自由选择的权力,这个组织就越文明。
 
       未来人才的特点有三个:
 
 一是专业性,“单点突破”,这个社会未来最有潜力的人才是专业化人才,那些有一技之长的人会有更多选择的机会。而且,专业化的培养是未来人才培养的重要趋势。
 
二是流动性,人们拥有更多选择的机会,可能同时为几个雇主工作,不只为一家公司卖命;
 
三是插拔性,基于一个行业的背景,人才可以有一个良好的循环“生态”。
 
 
       人才的专业化、流动化、插拔化,造成人才选、育、用、留的方式也会发生巨大的变化,不只是依靠面试考核评价出来的,在行业中的口碑如何,也成为重要的考量依据。
 
       所谓的上下级、雇佣制的关系,也正在发生变化。做HR的人要让组织适应这样的变化,就得先准备好内部的弹性。组织中个性化的差异会越来越大,激励、奖励就要因人而异、个性化,而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西慢慢都会受到巨大的冲击。谁能准备好迎接这样的人才变化,谁的组织才能在同行中间有机会领先。而一旦有机会领先,别人是很难追上的。
 
       最后说一下人才梯队的管理。
 
       阿里主要分三层体系:基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。
 
       HR主要抓两头,一是抓住一线的干部,二是抓住最高层的几个干部,中间自然会分化。一线干部是排长、班长,跟客户直接接触,要盯死。抓前线是为了保障客户端,保障干部培养的来源是正确的、充分的。最高层的管理者是司令,制定方向战略,做平台、文化,滋养组织。那些中间的营长、团长,不用太操心。
 
       我讲的不一定就是所有HR面临的情况,但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势,水无常形”,要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经验,守住正,但是要出奇制胜。
 
 
 
 
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(作者:邓康明
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