培训到底有什么价值？前天顾立民老师和柯氏四级评估的原创者唐纳德.L.柯克帕特里克的儿子小柯的对话，又唤起了我对这个问题的深思。

       在他们对话的最后，小柯讲到了他父亲的非常感人的故事，就是柯氏四级评估到底怎么来的。

       看这就是为柯氏四级评估诞生埋下的种子。

       我被这个故事所感动，培训人们，你想过吗？到底培训有什么价值？你是不是还在做着课程贩子？做着知识搬运工的工作？

       培训在组织中的定位和价值，一个是组织赋予你的职能，一个是培训部门自己努力和争取来的。但这个定位在任何组织中都很难长期稳定持续下去，要靠你不断创造价值维系下来。

       培训这个容器足够大，培训项目和课程能够装进组织内的任意的内容和问题，但是真正落地多少和能实现多少，受制于多个要素。如同《组织发展》所说，其实一切变革和改变的主导者是组织中那些有决策权有能力去推动改变的人。不管是OD还是纯培训的人，都要清醒的认识到这一点，如若想有所作为，得去影响这些人。

       在《培训进化论》一书中，我借由尤里奇的人力资源定位模型来对培训的职能进行了四个象限的定位。

       我认为当前主流的趋势是：培训从业者正从培训事务工作者向“业务伙伴”“绩效顾问”转型。这是大的趋势，但本应该就是对于培训这个职能的本来要求，是业务部门对培训职能的合理认知。这种转型要求培训管理者要更贴近业务，从业务需要来设计解决方案而不仅仅是课程拼盘；要求培训管理者关注业务的真实需求和培训期望，追求培训后的效果而非课堂上的氛围；要求培训管理者具有系统思维和运营思维，融入业务，成为助力业务发展的助推器而非游离于业务之外。

       小柯在对话中也提到，和他们（客户/业务）建立关系和信任是基础，是一切的基础，没有这个基础，任何模型都没有意义。顾老师也提到沟通的重要性。

       在尤里奇的四个象限中，提到了引领变革这个职能，组织变革是个太大的话题，相信组织内有很多部门都可以与此挂上边。记得摩托罗拉大学的一个使命是推动组织管理变革，这是摩托罗拉赋予其的使命，至于企业大学有没有推动组织的变革，我们作为局外人不好评判，也许只有当时的董事长和CEO来评判，可以肯定的是在培训项目或者是培训课程中会有变革的内容；包括群里有朋友提到说老板给到培训部门的要求是“Lead the Change”，这也属于组织提出的要求，当然作为培训部门肯定是参与了一些变革的项目，至于是否叫引领，也要看大家对引领这个词汇的定义；记得韦尔奇没退休时，每隔一周就会去GE克劳顿学院，或授课或带领经理人们群策群力，这里面会涉及大量的组织变革话题，那也很难区分说是克劳顿学院在引领变革，还是韦尔奇在引领变革。但是我们可以肯定的是，如果组织赋予培训相应职能，或者是培训负责人能力足够强，培训绝对可以支持到组织变革，或者是参与到组织变革中去。至于能否引领，我们没有做到，不能代表所有人都做不到；我们现在没有做到，也不代表未来也做不到。

       有朋友提到一个培训界司空见惯的现象：某知名企业大学负责人在参加培训论坛时，展现企业大学在组织内部有效支持了业务，推动了组织发展。而该朋友和他们组织内部的业务部门沟通时，业务部门根本不认可企业大学。为什么说司空见惯，其实这样的案例太多，就是搞培训的在培训的场子里自嗨，论证培训的价值，而真正评价培训价值的应该是业务部门而非搞培训的。所以，培训界这些奖有没有价值？绝对有，最起码可以算是我们培训人对自己的一种激励和肯定，也算是对于兄弟们的一个交代。但是这些奖有多少含金量，我们得有清晰认识。有一年参加CSTD学习设计大赛，在南京赛区的参赛者中，有一个银行的案例，他们现在路演时，竟然让他们的业务主管和学员来展示项目成果，我眼前一亮，最起码他们知道只有业务部门的评价最有发言权。

       在组织中，对于培训部门来说，绝对是“先有为再有位”。在文章开篇讲到，我们的地位一是组织赋予的，二是靠培训管理者争取来的。其实从诸多案例来看，主要还是要靠培训管理者自己争取。我们见过很多轰轰烈烈成立的企业大学，一两年后名存实亡。在成立之初，老板寄予厚望，不惜代价，希望企业大学能够引领变革、助力业务、培养高端人才，甚至解决组织诸多问题。给了培训不能承受之重。需要知道，这些事都是系统工程，不是一个部门就能解决的，更不是一朝一夕能够解决的，甚至是需要老大自己亲自抓持续推动也未必能够成功的。作为组织内成立的没有什么职位权力和政治关系根基的新生事物，很容易让老板失望。正所谓期望越高失望越大，老板又不好自己打脸把这个部门取消掉，逐步这个企业大学就名存实亡了。

       为什么说地位是自己争取来的？有一些组织对于培训的定位和要求也许并不是很高，更多还是基于传统的培训职能。而如果培训管理者们能够顺应培训发展趋势，以支持业务发展作为使命，融合当前诸多优秀的学习技术，萃取业务经验，沉淀优秀方法论；基于业务或者是子公司的人才发展需求，利用总部的平台优势为他们提供解决方案。在组织中逐步论证和扩展自己的功能，展现恰当的价值，那就会逐步赢得业务甚至是高管的认可，反而会争取到更多的资源和职能。我以前所在的国药大学，将团队定位为创业团队，将业务（子公司）作为我们的客户来对待，反而一定程度上为一些子公司提供了支持。而我们对外的分享也主要是分享自己的做法，而并不是说明我们创造了什么样的价值，因为我们认为这个价值一定是业务部门来评价的，而无形的价值有时只能靠心里的感受。业内很多优秀的企业大学，我们看到他们每年的发展轨迹，都是在逐步深入支持业务方面有着里程碑似的的举措，包括战略解码、业务经验萃取、双创人才培养、后备干部打造、绩效改进项目、铁三角运营模式推广等等，基于战略和业务发展需要，培训人一定能够发现创造价值的机会。

       而能否驱动价值落地，这要靠培训人的能力了，而这其中一项重要的能力就是影响力。如前文所说，真正能够推动组织改变的不是培训管理者，而是高管和业务负责人们，他们是落地的关键人，如何影响到他们能够和我们跳双人舞，这是极其考验培训管理者影响力的。

       顾立民老师问小柯，认为更看重哪一级评估？小柯尽管没有直接回答，认为一二级也很重要，但是明显他的观点是我们应该在三级评估上花费更多时间和精力。他曾经提到老柯认为在三级评估中要有90天的训后调查，但是在柯氏四级评估提出来60年内，没有企业真正能够做到。显然小柯对于第四级尤其是Phillips提出的所谓第五级评估持保留意见。带来业绩提升的要素很多，无法孤立评估培训一个要素带来的改变，就像是评估B键在打字中的作用一样，怎么评估呢？

       顾老师也提到在VUCA时代，大家都求快，都希望快速解决问题。确实很多企业做培训的目的就是解决问题，但是他们把听一次课就当成了培训的全部，作为了解决问题的良药，孰不知真正的解决问题其实是在听课之后的一段时间里，而这段时间里就是去train（训练），推动转化，推动落地，让行为改变真正能够发生。

       在组织内，培训管理者的50%以上的时间和精力应该放在这件事上，其实不应该是三级评估，而是三级评估里要求到的行为转化，而这需要俯下身子，躬身下场，做大量的扎实的工作。试问，有多少伙伴能够做到？如果做不到，也就不用叫苦连天说业务部门不支持了。当然，作为交付的培训机构和培训师，也要越来越多的支持到培训管理者的落地工作，而不要将知识搬运仅仅作为一个生意。

       但是，一个不可回避的现实是，即使我们赢得了认可和地位，由于缺乏制度上的保障，缺乏职位权力，以及培训价值的不易衡量，这种地位也是极其不稳定的。所以有风吹草动，培训管理者就需要重新审视自己的位置甚至要跳槽了，比如疫情期间培训预算削减，组织发展出现瓶颈，公司战略的转型，CEO的更换，企业大学校长的离职，都可能会造成整个培训团队的动荡，这包括被裁员、被迫转为利润中心、减少预算、限制工作内容等等。这就是为什么企业大学校长和培训经理跳槽比较频繁的原因所在。

       说到这，很多培训人可能会在考虑自己是否选错了职业。其实能够坚持做培训的朋友，大都是热爱培训的伙伴，而正是在这样的背景下，反而可以锤炼我们的生存能力，学会面对变化，学会在边缘情境下创造价值，往往创新就来自于边缘。需要记住的是，不管什么时候，要积累自己的资源和能力。

       我们已经把培训这个词等同于上（听）课。但培训本身就是培养和训练的意思，而训练应该是在工作中的刻意练习，是真正的价值所在。

       最后，用我昨天在朋友圈发的内容作为结束：

       绝大部分人都培训存在误解，甚至觉得这没什么技术含量，但你想想看让改变真的发生是一件多么挑战的事，所有的设计都指向改变。

       也许是他们一入职就被不系统的假冒伪劣培训给迷惑了！

       当然我更想说的是系统的基于转化的学习设计，学习不是一次事件，而是一个过程。一个以终为始的过程，一个花大量时间和精力在转化上的过程。

       学习的设计过程如此专业深厚，这些研究者们值得敬重！