一个企业在发展到一定时期后，总会出现各种需求，按需求种类来说，培训可能是占了大多数的。企业会去做员工的培训吗？绝大部分的答案是会。但是一个企业真的能够做好企业员工的培训吗？不见得。一个企业自认为做得不错的员工培训，员工就真的满意吗？也不一定。
企业为什么要做员工培训呢？
从企业的角度来说，所有的一切事务其实在本质上都是为了企业更好的发展。培训也不例外，从本质上来说都是管理者希望通过提高员工的某些方面的能力，以此来推动企业组织的发展；同时还需要兼顾员工的感受，简言之就是让员工觉得自己在企业中是能够学到一些东西的，觉得企业是重视自己的，因此员工会更努力地去为企业创造更多的价值，提高业绩水平。
但是从员工的角度来说，员工则是希望企业组织相关的培训来提升自身不足之处，同时通过培训能够让自己在企业中得到更长远的发展。
其实这两种角度没有谁对谁错，既不能说企业考虑业绩的提升是不全面的，也不能说员工考虑自身发展是不具有奉献精神的，其实两者只是站的角度不同。但正是由于这种角度的差异，也就使得开展大家“喜闻乐见”的培训产生了诸多困难。
针对于进行大家“喜闻乐见”的培训的困难，我们能认识到的或者能去做的有哪些呢？
第一，了解需求，针对性进行培训测评选择。
企业组织培训测评的目的和参与培训测评的人员希望得到的东西并不一定是完全吻合的，甚至有可能完全相反，那面对这种情况时，该怎么确定需求呢？一般可以采用两种方式，访谈或者问卷。通过对相关人员的访谈可以了解到他真实所需，问卷也同理，这种方式比一方拍脑袋决定的结果相对于双方来说都显得更公平，也更能让双方接受。
第二，了解现状。
这个“现状”包括以下几个方面：企业之前/目前已有的培训测评内容、之前/目前已有的培训测评效果以及参与者的反馈、需要参与培训测评的人员的基本情况、参与培训测评的人员现在已经具备的能力。在企业之前/目前已有的培训测评内容方面，以及之前/目前已有的培训测评效果以及参与者的反馈、需要参与培训测评的人员的基本情况方面，需要在进行培训之前有一个大致的了解，通过问卷的形式能够比较方便、快速的获得。
为什么需要了解这些情况呢？这个就相当于在比如说我们在进行装修房子的时候需要列一个清单，首先需要知道这个房子装修成什么样的风格，需要哪一些的设施。当风格确认之后再去做相应的软装，这样就不容易造成一个房子装修成“混杂”的样式。那培训前期需要确认的信息也正是这个道理，就是给培训定一个大体的方向，大方向确认之后，后面的课程的补充就会更有针对性。
在了解参与培训测评的人员现在已经具备的能力方面，有两点需要重视的，这个也是企业和员工最容易出现分歧的地方--双方对于参加培训员工的能力的判定。在企业领导方面，领导看到的员工的能力可能是A需要加强，但是员工看来，他可能会认为在B方面需要加强，反倒认为A方面自己表现的还是很不错。正是因为这种分歧，导致员工对很多培训的评价并不高，觉得“这个培训没啥用”。
那该怎么去解决这个问题呢？我认为首先需要对领导层级进行一个访谈，了解到他认为的员工需具备什么，欠缺什么；再次，需要对参加培训的人员进行一个能力测评，了解员工真正的能力短板在哪里，实际具备的能力是什么。这样得到两个结果后一进行对比，就一目了然。
第三，培训测评内容的选择。
可以有两个思路，一个是根据需求，一个是根据现状。根据需求就需要通过前面对于企业需求和员工需求的对比，进行有针对性的需求选择，进而进行培训内容的选择；根据现状就需要对这个企业参加培训的人员进行能力测评，通过对这个群体能力进行画像，了解整个群体的能力情况，再有针对性进行选择。
第四，培训完的后续工作。
有很多企业做完培训后就没有之后的动作，这样容易使员工觉得“培训就是走个过场”，也就会让人觉得这个培训不重要，因此就在培训的时候不认真，这样也会使培训效果打折扣。一般来说建议在进行完一次培训之后进行后测。比如说一次培训是针对于管理能力的主题培训，在学习完之后需要对参加培训的人员再进行管理能力测评，看看大家的能力是否有提升，还有通过这个后测也可以为下次的培训提供些参考。
如果说这四点都能基本做到，那做一次培训出来的效果应该是会比之前更好，回头看这四点其实也能发现并不难，大家都能想到，就需要在实打实的做的时候，注意一些方式方法还有工具的使用。培训做出来的效果好，领导开心，员工也开心，这样才是大家“喜闻乐见”的。
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