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企业员工培训八大关键技法

发布日期:2018-07-05
《华为公司基本法》中明确提出:“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”如何增值人力资本?员工培训可以说是企业人力资本增值的主要手段。
但是在很多公司,培训部门和培训工作几成鸡肋,在老板眼里是个花钱部门,在业务部门眼里是个边缘部门,在员工眼里是个可有可无的部门。员工培训到底怎么了?员工培训到底该如何搞?
下面简要介绍一下企业员工培训的八大关键技法。
 
一、1套员工培训体系搭建模型:ADDIE
ADDIE模型是国内外企业应用最为广泛、最具有代表性的系统培训设计与开发模式,它广泛应用于不同规模的企业以及不同类型、不同内容的培训活动,都发挥了良好的作用。
ADDIE系统培训模型最初运用于美国军队培训,最初仅适用于与军队相似的大型组织。后来研究者根据不同需要、不同情境开发了许多系统培训模型,但它们的设计和开发都是以ADDIE模型为基础进行的。随着系统培训理论和实践的发展,ADDIE模型被不断地修正和完善,并沿用至今。
ADDIE模型是一个以评估为中心的循环系统,通过明确的步骤和严谨的内容详细规定各阶段的任务,为培训项目提供清晰的思路和科学的步骤。教学系统的五个阶段相互支撑,对培训项目进行程序性和系统性的设计,并引入许多科学的分析和决策工具。
ADDIE的五个字母分别表示A(Analysis)分析、D(Design)设计、D(Development)开发、I(Implementation)实施、E(Evaluation)评估五个阶段。这五个阶段相互支撑,构成一个以培训评估为核心的循环系统,整个教学系统围绕培训评估而发挥作用。
 
二、企业培训2个关键点
企业培训最怕的是“为了培训而培训”
如何发现培训需求呢?作为有经验的培训经理,正确的做法应该是放弃“寻找培训需求”,而要转换思路去“探究企业的问题”。培训需求分析最终要回答“为什么要培训”、“采用什么方法培训”、“培训什么”以及“培训的效果是什么”的问题。
找到差距,发现问题,用培训的手段解决问题,这是培训管理工作的基本原理。
培训的功能在于影响、传递和训练。培训的目标对象是企业里的个人和团队,培训的作业内容是理念、信息和技能。概括来说,培训就是向组织中的个人和团队实施理念影响、信息传递和技术训练的管理活动。
 
1)理念影响
企业作为一个有序的组织,总是希望员工在基本理念上高度一致,要达成这样的目标就需要实施理念管理。让大家接受同样的理念,不是一件短期能够做好的事情,一般而言,企业向员工施加影响的理念大多体现在企业文化的范畴,具体有以下几个方面:公司价值、公司行为理念、公司信念、公司的管理文化等。

2)信息传递
信息传递就是信息沟通,公司无时无刻不在进行着信息的传递,可以说信息传递本身就是一种管理手段和管理结果。通过培训的方式,公司集中地向员工传递需要的信息。一般而言,培训所传递的信息有:公司历史文化、公司制度、工作流程、工作标准、技能要求等。
理念影响侧重价值观,信息传递侧重作业行为。公司通过信息传递,帮助员工快速进入工作状态并达到工作标准。
 
3)技能训练
技能训练是以工作效能的追求为目标,通过技能的实际训练,让员工掌握实际的操作能力。技能训练的内容有:管理技能,例如决策、管理和执行的技能;操作技能,例如办公室专员和车间工人的岗位作业技能。
 
三、培训评估3问
1、培训评估的意义何在?
1)确认培训项目的业务价值
2)发现培训中的问题
3)为经营决策提供依据
 
2、何时开始做培训评估?
如果按照传统的培训思维和操作方式,你可能会毫不犹豫地回答,培训评估工作当然是在培训实施结束后开始。事实上,培训评估工作是前置到培训项目的需求分析阶段,甚至是在业务部门提出各种培训需求或抱怨的那一刻,你的培训评估工作就应该启动了:该培训项目为什么要开展,目的是什么?该培训项目要达到怎样的效果?需要解决什么问题?问题的解决能带来什么样的有形或无形价值?如何把培训项目的价值以严谨可靠的逻辑展现给培训利益相关方?
 
3、从何入手做培训评估?
公司的高层管理者以及业务部门,无一例外地采用“以终为始”的方式思考企业绩效问题。当下的企业培训,把绝大多数的精力和资源放在了培训课程的设计与开发、培训过程的组织和实施环节。这些是培训管理者们非常关注的,但却不见得是决策者们看重的。决策者看重的是什么?他们看重的是员工能否把所学的东西学以致用,培训能否带来个人甚至所在团队业务结果的提升。
培训评估,要秉承“以终为始”的原则,从决策者关注的业务结果入手。
 
四、建构主义的四大要素
建构主义者认为,学习是在一定的情境背景下,通过人际间的协作活动而实现的意义建构过程。建构主义学习理论认为“情境”、“协作”、“会话”和“意义建构”是学习环境中的四大要素。
1)情境:在建构主义学习环境下,教学设计不仅要考虑教学目标分析,还要考虑有利于学生建构意义的情境创设问题,并把情境创设看作是教学设计的重要内容之一。
2)协作:协作发生在学习过程的整个过程中。协作对学习资料的搜集与分析、假设的提出与验证、学习成果的评价直至意义的最终建构都有重要作用。
3)会话:学习小组成员之间必须通过会话商讨如何完成规定的学习任务或计划。实际上协作学习过程也就是会话过程,在这个过程中,每个学习者的思维成果为整个学习群体所共享,因此会话是达到意义建构的重要手段之一。
4)意义建构:这是整个学习过程的最终目标。所要建构的意义是指事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。
 
五、5大关键岗位培训实操
企业中有五大关键岗位:新员工、管理人员、销售人员、研发人员以及企业内训师,针对这五类关键岗位的培训实操非常重要,建议围绕不同核心实施关键岗位培训设计。
1、以企业文化为核心实施新员工入职培训;
2、以胜任素质为基础实施管理人员领导力培训;
3、以职业生涯为导向实施销售人员激励式培训;
4、以创新发展为驱动实施研发人员技术培训;
5、围绕内训师八大能力模型实施企业内训师的TTT培训。
 
六、6种培训需求分析模型
1、Goldstein三层次模型:该模型将培训需求分析分成了三个部分:组织分析、任务分析和人员分析。
2、培训需求差距分析模型:美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口,并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容,这就是培训需求差距分析模型。
3、前瞻性培训需求分析模型:由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分析。他们认为随着技术的不断进步和员工的个人成长需要,即使员工目前的工作绩效是令人满意的,也可能会因为需要为工作调动做准备、为职位晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。
4、基于企业文化需求分析模型:从梳理企业文化入手,明确企业目标,进而明确企业培训的目标。
5、基于胜任力需求分析模型:主要通过组织环境变化的判断,识别企业的核心胜任力,并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型,同时对比员工的能力水平现状,找出培训需求所在。
6、职业生涯导向型需求分析:一般采用面谈和问卷调查的方法,让员工进行自我评价。 
 
七、内训师8大能力模型
内训师的胜任素质模型包含8个维度,分别是:专业知识与技能、沟通表达、授课技巧、以学员为中心、应变能力、个人影响力、创新求知、责任与奉献。
 
八、行动学习9大促动技术
行动学习是一套完善的方法体系,参与者以小组的方式采取行动来解决问题,小组成员在解决实际问题的过程中实现学习和发展。行动学习把工作课题或实际问题的解决过程作为学习的方式,在行动中学习,在学习中行动。
 
(文章来源自网络)
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